ИТ и деньги

Марина Полякова

Сегодня сложно найти руководителя компании, который бы согласился на внедрение информационных технологий без тщательного анализа и определения необходимости, эффективности и целесообразности проекта. Но на вопрос о том, как оценить выгоды, не существует однозначного ответа.

Основная задача любого предприятия, особенно в период кризиса, состоит в повышении эффективности управленческих решений. Компании решают эту задачу в том числе путем внедрения ИТ. Кроме того, любые инновации в области ИТ должны быть нацелены и на оптимизацию внутренних процессов. Руководство при этом требует от ИТ эффективности, поэтому следует понять, можно ли ее оценить и как это сделать.

Есть множество методов проведения такого анализа эффективности ИТ. Их можно условно разделить на три группы, различающиеся подходом к оценке проектов:

●  классические методы оценки инвестиционных проектов, предполагающие определение таких показателей, как чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), срок окупаемости (Payback), добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA); метод реальных опционов (Real Option Valuation, ROV);

●  затратные методы оценки, основным из которых является определение совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) и его производные;

●  комплексные методы оценки набора финансовых и нефинансовых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), например сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) Нортона и Каплана.

Методы каждой из групп обладают своими достоинствами и недостатками и имеют свои предпочтительные области применения. Кроме того, сфера приложения их результатов ограничена коммерческими предприятиями, заинтересованными в получении прибыли. В государственных структурах внедрение информационных систем направлено на достижение иных целей, не представимых в денежном выражении, а значит, и процедуры принятия решений по внедрению информационных систем принципиально иные.

Некоторые компании оценивают эффективность инвестиций в ИТ по динамике нефинансовых показателей, например увеличению производительности или снижению уровня рисков.

По соображениям простоты многие пользователи обращаются к разработанным поставщиками методикам, основанным на оценке возврата на инвестиции (Return on Investment, ROI), но при этом не вполне доверяют полученным результатам: сколь бы объективной ни была сама методика, источник можно всегда поставить под сомнение.

По мнению Константина Садовского, директора по ИТ группы компаний «Ореско», при принципиальном принятии решений об инициации любого ИТ-проекта нужно уметь объяснить его выгоды простым, доступным для бизнеса языком: «Проекты защищаются не перед финансовым, а перед бизнес-руководством. Когда полезность проекта становится понятна бизнесу, нужно реализовать все как можно меньшей «финансовой кровью», и здесь без специальных общепризнанных инструментов не обойтись. Я предпочитаю использовать ТСО — во-первых, это достаточно простой и эффективный механизм, а во-вторых, данный критерий, на мой взгляд, наиболее интуитивно понятен руководителям нефинансовых направлений».

Выбор одного из альтернативных проектов, с предполагаемым одинаковым эффектом использования, — именно этим обычно ограничивается область применения данного метода, так как он показывает только расходную, но никак не доходную часть внедрения информационной системы. Метод оценки на основе ТСО, разработанный специалистами Gartner Group, позволяет минимизировать стоимость владения при заданных параметрах функциональных возможностей информационных систем: это полный комплекс затрат, связанных с приобретением, внедрением и использованием информационной системы, и воспринимаемый как единые затраты на нее на протяжении всего жизненного цикла.

Учитывать и классифицировать затраты при этом можно разными способами. Например, в модели TCO, разработанной компанией Microsoft совместно с Interpose, затраты разбиваются на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные. К прямым относят затраты на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т.д.), управление (сетевое и системное администрирование, проектирование), поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение), разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение) и телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание). К косвенным затратам можно отнести затраты на персональную поддержку пользователей, неформальное их обучение, ошибки и просчеты, а также потери производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактических плановых остановок.

Учесть не только затраты, но и доходы можно, используя классические подходы, базирующиеся на учете всех потоков платежей, порождаемых проектом. Классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как чистый приведенный доход (разность между современной стоимостью всех поступлений и современной стоимостью всех расходов проекта); внутренняя норма доходности (ставка дисконтирования, при которой величина чистого приведенного дохода проекта равна нулю), а также срок окупаемости (период, за который современная стоимость поступлений в точности равна современной стоимости инвестиций). Показатели этой группы достаточно прозрачны, особенно последний, а рассматривать их имеет смысл только в совокупности. Однако для оценки дохода от использования информационной системы необходимо рассматривать изменения в общем размере доходов предприятия путем прогнозирования, а общей методики построения прогнозных оценок не существует. С другой стороны, появляется возможность провести анализ чувствительности и безубыточности, а также учесть стоимость капитала и рассчитать показатель добавленной стоимости.

В компании «Римера» существуют определенные регламенты по оценке инвестиционной деятельности, согласно которым проекты разделяются по типам и уровням в зависимости от стоимости и ожидаемых эффектов. Например, крупные проекты, в том числе в области ИТ, оцениваются совокупностью классических показателей. «Правда, крупные ИТ-проекты сегодня практически не ведутся, а для таких задач, как замена оборудования, достаточно рассчитать совокупную стоимость владения при тендерах по условиям поставщиков», — делится Андрей Карлов, директор по ИТ компании «Римера».

Совокупность финансовых показателей также не может оценить влияние ИТ-проектов на все аспекты деятельности компании. Многолетние поиски компаний привели к возможности использовать систему ключевых показателей (KPI) для оценки эффективности. Система ключевых показателей создавалась как инструмент управления предприятием, позволяющий увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом.

Существуют разные подходы к сведению ключевых показателей в систему, которая позволяла бы управлять организацией. Наиболее широко известный и используемый подход — BSC — представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов, увязывающих стратегический и оперативный уровень управления, прошлые и будущие результаты, внутренние и внешние аспекты деятельности предприятия.

Для оценки эффективности ИТ-проектов методика используется следующим образом: выделяются факторы, на которые предположительно окажет влияние внедряемый проект; прогнозируются изменения величин ключевых показателей, к которым приведет внедрение информационной системы; оценивается воздействие предполагаемых изменений на величину стоимости предприятия. При этом достоверные результаты могут быть получены только для предприятий, уже использующих BSC в целях управления.

Что выбрать

Единого рецепта на все случаи жизни не существует. Многое зависит от того, как воспринимает проект бизнес-руководство. Если проект рассчитан на достижение стратегических целей или не имеет альтернативы, то, по большому счету, неважно, какой из методов оценки его эффективности будет выбран. Оценку любых проектов, приводящих к кардинальным изменениям в результатах деятельности компании, вряд ли можно считать состоятельной из-за отсутствия базы для построения прогнозных результатов.

В любом случае, по мнению Садовского, использовать финансовые обоснования нужно только после принятия принципиального решения об инициации проекта, так как объяснять его необходимость приходится другими методами (удовлетворение конкретных требований бизнеса), с объяснением и предварительной оценкой трудоемкости и необходимых средств: «Например, если дело касается внедрения учетной системы, измерить слепоту бизнеса или ее отсутствие в деньгах невозможно».

По типу

ИТ-проекты можно условно разделить на инфраструктурные, аутсорсинговые, а также нацеленные на внедрение разного рода бизнес-систем (учетных, специализированных, BI и т.д.). Если решение о необходимости внедрения принято и предстоит определиться лишь с конкретной реализацией системы, то оценить альтернативы можно по ТСО. Данная методика считается общепризнанной для инфраструктурных проектов.

По мнению Кирилла Скрипкина, доцента кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ и ведущего консультанта компании «Технический вектор», инфраструктурный проект может быть оценен прежде всего с помощью TCO, ROV и метода прикладной информационной экономики (Applied Information Economics, AIE). Первая методика позволяет оценить влияние проекта на затраты, две другие добавляют также оценку риска и гибкости, предоставляемой данным инфраструктурным решением. Оценка бизнес-проектов — это, прежде всего, оценка отдачи для бизнеса, и ее лучше делать при помощи ROI, EVA или AIE. Если в организации уже внедрена система BSC, она также может быть использована. При этом крайне важно учитывать стоимость инфраструктурных платформ и проектов, которые поддерживают или должны поддержать бизнес-решение. Оценке подлежит весь комплекс взаимосвязанных затрат и результатов, а не какой-то один проект.

Для финансовой оценки аутсорсинговых проектов методики выбирают в зависимости от характера и масштаба проекта. Принимая решение об аутсорсинге, компании в первую очередь отталкиваются от нефинансовых выгод. По мнению Садовского, если аутсорсинг может решить задачу быстрее, организованнее и к тому же дешевле, то нужно принимать решение в пользу аутсорсинга.

Если бизнес стремится получить от аутсорсинга финансовые выгоды, то эти выгоды и связанные с ними риски нужно учитывать. В этом случае, по мнению Скрипкина, подойдут ROI (включая TCO как способ учета затрат), ROV или AIE, в зависимости от масштаба проекта и квалификации штатных ИТ-специалистов. Если принята программа создания нового бизнеса в сфере аутсорсинга ИТ-услуг, потребуются, скорее всего, оценка EVA, усиленная оценкой рисков и возможностей на основе тех же ROV и AIE.

По масштабу

При выборе метода оценки ИТ-проекта нужно помнить о соотношении стоимости его проведения и выигрыша от внедрения информационной системы. По мнению Скрипкина, если у ИТ-руководителя достаточно квалификации, то применимость каждого из методов зависит от задачи, и первое свойство задачи, которое надо принимать в расчет, — стоимостной фактор: «Чем масштабнее проект, чем больше вариантов его реализации и чем больше разница в затратах и результатах по каждому варианту, тем более сложный и дорогой метод оценки можно себе позволить. Напротив, если проект сравнительно дешев, вариантов его решения немного, необходимы максимально простые методы. Для малых проектов может быть вполне достаточно экспертных оценок».

Классифицировать подходы Скрипкин предлагает по классу затрат: высокозатратные (BSC, ROV), в том числе совокупная стоимость возможностей (Total Value of Opportunity, TVO), средние (AIE, ROI, EVA, TCO) и низкозатратные (экспертные оценки), объясняя это следующим образом. Высокие затраты на BSC и TVO связаны с необходимостью построить систему метрик и показателей, обеспечивающих интегральную оценку проекта. К тому же в этих способах фигурируют разнообразные показатели, которые можно суммировать только в виде балльных оценок. Шкалы баллов и связанных с ними весов требуют непростой процедуры согласований, а их объективность неизбежно будет сомнительной. Финансовая методология ROV учитывает, помимо прочего, риски проекта и варианты управления ими. Методики, отнесенные к среднему классу затрат, отличаются сравнительно высокой масштабируемостью — все их можно применять с разной степенью детализации. Большей детализации соответствует более высокая точность, но и более высокие затраты. Из этих методик подход AIE выделяется возможностью сопоставить ценность получаемой информации и необходимые затраты и усилия.

Корректно оценить эффективность некоторых проектов просто невозможно. Например, один из последних крупных проектов в компании «Римера» состоял во внедрении системы электронного документооборота в дивизиональном подразделении с последующим его тиражированием на управляющую компанию и торговый дом. На момент начала проекта его необходимость с точки зрения бизнеса объяснялась довольно просто: наличие управленческих проблем при взаимодействии с филиалами, потери из-за длительного процесса согласования договоров, потери замечаний и даже самих договоров при согласовании, а также проблемы с исполнительской дисциплиной — неисполнение поручений в срок.

«Сложно оценить убыток от не вовремя заключенного контракта (хотя он обычно обходится в стоимость этого контракта); согласование упущенного замечания оценить сложно, и сколько таких контрактов, тоже не сосчитать. В любом случае точность подобных расчетов невелика, поэтому, понимая ценность данной системы для бизнеса в целом, финансовые инструменты мы подключали только при выборе подрядчика и системы, рассчитывая ТСО с учетом стоимости наших ресурсов, которые необходимо было задействовать», — рассказывает Карлов.

Сегодня

Кризис заставил многие компании отказаться от крупных проектов, поэтому отношение к оценке эффективности вложений в ИТ далеко не однозначно. Сегодня на первый план выходят небольшие проекты, дающие быстрый результат, эффект для бизнеса. В крупных компаниях для обоснования необходимости реализовать такие проекты порой достаточно развернутой пояснительной записки.

«Сегодня ситуация такова, что ни о каком стратегическом управлении говорить не приходится, — поясняет Садовский. — Все живут в рамках жесткого и оперативного ситуационного управления. Деньги стали дороже, их стало сложнее получать. И если не объяснить простыми словами, какой эффект получит бизнес, выбор инструмента будет не важен. Более того, инструмент всегда можно выбрать так, что он покажет наибольший эффект, выраженный в нужных показателях. Поэтому необходимо договариваться с поставщиками и потребителями, включая внутренних, об общих критериях для всех проектов».

Актуальность использования различных методик также меняется. По мнению Скрипкина, методы, связанные с денежной оценкой, окончательно возобладали над «качественными» методами, оценивающими проект как взвешенную сумму баллов. Кроме того, повысились требования если не к достоверности, то к убедительности расчетов — бизнес старается тратить на ИТ меньше, а то, что тратит, контролирует в режиме «ручного управления». А коль скоро на ИТ тратится меньше, то и затраты на оценку должны быть сведены к минимуму. «Если мы не хотим принимать решения по методике «авось, небось и как-нибудь», необходимо измерять ценность информации и, уже исходя из нее, выбирать методы оценки», — подводит итог Скрипкин.