Откуда в тумбочке деньги?

Небольшое расследование ценности ИТ для бизнеса

Михаил Корольков — руководитель практики бизнес-консалтинга компании Siemens IT Solutions and Services; Mikhail.Korolkov@siemens.com

 «Откуда вы деньги берете? — Из тумбочки…» — эта известная попытка разобраться в финансовых потоках напоминает ситуацию с определением ценности, которую ИТ создают для бизнеса. Вроде бы понятно, что ИТ должны ее создавать, но понять, как именно эта ценность создается, зачастую не получается — понимание все время ускользает…

Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта внедрения информационных систем часто является обязательным процедурным требованием. Однако действительно обоснованную оценку положительного эффекта от внедрения той или иной информационной системы удается сделать далеко не всегда. Особенно она сложна для систем, информация из которых используется для поддержки принятия управленческих решений: BI, управленческий учет, аналитическая CRM и пр.

Ускользающая ценность

Существуют объекты, чья ценность для бизнеса выглядит куда более осязаемой, чем у ИТ. Допустим, мы управляем небольшой сетью аптек и обнаруживаем в одном из густонаселенных кварталов нашего города перекресток, через который проходит достаточно большой поток людей, но в его окрестностях никаких аптек нет. Как мы будем принимать решение об открытии аптеки на этом перекрестке? Мы оценим те деньги, которые принесет нам новая аптека, то есть потенциальную выручку по аналогии с выручкой аптек в похожих местах. Далее оценим затраты на ее открытие (ремонт, оборудование) и будущие операционные затраты, связанные с ней (аренда, персонал, логистика). Потом сведем выручку и затраты воедино и увидим, создаст ли новая аптека ценность для бизнеса. Если приведенный денежный поток от аптеки будет положительным — значит, и ценность будет создана, аптеку открываем. Если отрицательным — значит, не бывать здесь нашей аптеке, не создаст она для нас ценности.

Теперь представим, что мы решаем, внедрять или не внедрять для той же самой сети аптек систему управленческого учета. Как понять, создаст ли эта система ценность для нашего бизнеса?  Затраты на ее внедрение и поддержку мы, наверное, оценим. А как оценить ту пользу, которую эта система создаст? Принесет ли она сама по себе нам деньги — так же как новая аптека? Ясно, что нет — никто нам не заплатит просто за то, что у нас есть система управленческого учета (кроме, возможно, потенциального покупателя нашей фирмы — но мы предположим, что фирму продавать не собираемся). Так откуда же берется ценность этой системы? Где та тумбочка, и кто кладет в нее деньги?

Обычно в такой момент из закромов управленческой  терминологии извлекаются понятия «прозрачность», «качество управленческих решений» и другие им подобные. Они ясности тоже не добавляют: да, теперь мы понимаем, что деньги берутся из тумбочки («прозрачность», «качество решений» и т.п.), но все еще не понимаем, кто кладет их туда (как прозрачность создает ценность)?

Ценность ИТ — попробуем разобраться на примере

Представим, что у нас как у управляющих небольшой сетью аптек появились свободные средства, которые мы можем вложить в какой-нибудь проект. Что лучше: открыть новую аптеку или внедрить систему управленческого учета? Какой из этих двух проектов создаст большую ценность для нашего бизнеса?

Для чего нам нужна новая аптека? Она будет приносить дополнительный доход — этот доход мы можем оценить. А для чего нам нужен управленческий учет? Наверное, для того, чтобы помочь более обоснованно принимать управленческие решения. Какие решения? Какой будет ценность этих решений? И в чем будет эта помощь?

 Представим себе, что маржа нашей сети низкая, и у нас закралось подозрение в отношении того, что аптеки создают ценность. То есть мы подозреваем, что некоторые работают в убыток, и собираемся принять управленческое решение по каждой аптеке: закрыть (если она недостаточно прибыльная) или оставить (если с ней все в порядке).

Вот одна аптека, которая находится в людном месте — покупателей в ней всегда много, доход от нее большой, но и расходы, наверное, высокие: аренда в людном месте дорогая, персонала требуется много, у широкого ассортимента большой срок оборачиваемости, да и товар до этой аптеки возить с нашего склада далеко. А вот другая аптека, она в менее бойком месте. Доход от нее, конечно, не такой, как от аптеки-чемпионки. С другой стороны, аренда здесь недорогая, коммунальные расходы небольшие, персонала нужно меньше, ходовые товары не залеживаются, да и до склада рукой подать.

Как понять, какая из аптек создает большую ценность, если у нас в руках только общие цифры по всей сети: общие доходы сети, общие затраты на персонал, на аренду, коммунальные и т.п.? Такой возможности нет.

Общие цифры дают «среднюю температуру по больнице», и мы можем полагаться только на интуицию. А если бы у нас была правильно настроенная система управленческого учета? Тогда мы смогли бы разнести доходы и затраты по отдельным аптекам, оценить рентабельность каждой в отдельности и увидеть, какая из аптек действительно ценна для нас, а какая проедает все, что зарабатывает.

Таким образом, либо у нас есть система и мы сможем принять правильные решения, что в итоге приведет к существенному повышению прибыльности всей сети аптек и созданию новой ценности для нашего бизнеса. Либо у нас нет системы. В этом случае мы не сможем принять обоснованные решения и, скорее всего, останемся с текущим уровнем прибыльности.

Следовательно, ценность системы — в частности — определяется тем, насколько она позволит поднять прибыльность сети.

Осталось понять, сколько в тумбочке денег. То есть оценить дополнительную прибыльность.

А можно ли оценить это в деньгах?

Допустим, руководители компании сходятся во мнении (это мнение базируется на их опыте работы с отдельными аптеками), что разброс  прибыльности аптек существенный, то есть этот разброс как минимум сопоставим со средней величиной прибыльности по всей сети. Некоторые математические расчеты, которые мы здесь приводить не будем, говорят о том, что в этом случае дополнительный эффект от наших действий (оценить прибыльность каждого салона, неприбыльные закрыть, прибыльные оставить) будет равен приблизительно 29% от нынешней прибыли. Вот мы и оценили в деньгах ту самую ценность, которую принесет владельцам этой сети аптек система управленческого учета. Значит, если внедрение системы нам обойдется существенно дешевле, чем те самые 29% от прибыли, то систему можно смело внедрять — она себя окупит.

Если сеть аптек достаточно большая, то можно уверенно говорить, что в этом случае внедрение системы управленческого учета создаст большую ценность для бизнеса, чем просто открытие еще одной аптеки!

 «Просеивание» сети и закрытие нерентабельных аптек нужно проводить регулярно. Это позволит поддерживать прибыльность на высоком уровне постоянно. Как часто? Это зависит от ситуации. Если, к примеру, за год в сети успевают накопиться изменения, существенно влияющие на ее рентабельность (например, существенно меняются людские потоки), то эту процедуру нужно делать не реже, чем каждые полгода-год. И каждый раз система будет создавать дополнительную ценность для бизнеса — тем самым оправдывая свое существование.

Как еще может создаваться ценность?

Конечно, применение системы управленческого учета, приведенное здесь, — не единственно возможное. Наверняка, хорошая система может поддерживать и какие-то другие управленческие решения. Обратимся, например, к ценообразованию. Как определять оптимальные (с точки зрения максимизации получаемой нами прибыли) цены на продаваемые нами товары? Чтобы определить оптимальную цену, нужно знать три фактора:

• эластичность спроса на наши товары (насколько изменение цены влияет на объем спроса);
• переменную составляющую наших затрат (ту, что растет пропорционально объемам проданных нашей сетью товаров);
• постоянную составляющую затрат (ту, что не зависит от объема проданных нашей сетью товаров).

Если мы более-менее точно оцениваем эти три фактора, то можем рассчитать и оптимальную цену. Но как нам определить эти факторы?

Чтобы оценить эластичность спроса на наши товары, мы можем заказать соответствующее маркетинговое исследование. А вот с делением затрат на постоянные и переменные нужно разбираться внутри компании. И тут у компаний зачастую начинаются проблемы. Затраты в целом руководство компании знает, но какие из них являются переменными, а какие — постоянными?  Здесь может помочь хорошая система управленческого учета — она позволит сделать соответствующие оценки.

Как же оценить ценность системы в этом случае? Без системы мы оцениваем соотношение переменных и постоянных затрат очень приблизительно. Например, сейчас в нашей сети аптек слишком большая доля затрат числится накладными расходами — и фактически объявляется постоянными затратами, что не соответствует действительности. Или наоборот — все затраты считаются переменными, что тоже не соответствует действительности. Значит, оптимальная цена определяется неточно. Это оборачивается недополученной прибылью — и в случае слишком низкой цены, и в случае цены слишком высокой. Но если мы внедрим систему управленческого учета и будем гораздо более точно делить затраты на постоянные и переменные, цену мы будем назначать практически оптимальную — ту, при которой будем получать максимально возможную прибыль. Разница между той прибылью, которую мы получаем сейчас, и той, которую будем получать с системой, и есть ценность, создаваемая ею для нашего бизнеса. И эту разницу можно определить путем специальных расчетов.

Обобщим результаты

Мы рассмотрели два возможных применения системы управленческого учета в нашей аптечной сети. Можно проанализировать нашу управленческую практику и найти еще какие-либо типичные применения системы. Таким образом, мы определим, как в целом создается ценность той системой, которую мы собираемся внедрять, и сможем уверенно ответить на парадоксальный, но вполне осмысленный вопрос, заданный вначале: что же лучше — новая аптека или система управленческого учета?

Фактически мы сформировали подход к определению ценности информационной системы для бизнеса:

• Выбираем совокупность управленческих решений, которые, по мнению экспертов, в основном исчерпывают все возможности.
• Для каждого решения анализируем процессы его принятия с использованием информационной системы и без нее и фиксируем возможные результаты.
• Для каждого решения оцениваем величины прибыли, которая будет получаться при реализации принимаемых решений в обоих случаях, и фиксируем разность величин прибыли.
• Суммируем полученные разности по выбранному набору решений.
• Полученная сумма является оценкой создаваемой ценности.

Разумеется, такой подход может быть применен и к другим системам, которые поставляют информацию для принятия управленческих решений — например, BI , CRM и др.

А нужен ли такой сложный подход?

Возможен ли более простой подход? Обычно применяется так называемый бенчмаркинг. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, проводится обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях. Применяя чужой опыт эксплуатации нашей информационной системы, мы используем для принятия решения оценку эффекта, полученного сторонними организациями.

В чем преимущества и недостатки этого подхода по сравнению с описанным выше? Преимущества очевидны — он гораздо проще.

Недостатки не столь очевидны, но понятны. При переходе от изучаемой ситуации к нашей мы рискуем упустить крайне существенные подробности. Это особенно актуально в случае систем, используемых при принятии управленческих решений. Эффект от этих решений зависит не только от объемов бизнеса, но и от массы гораздо более «интимных» подробностей жизни компании. В нашем примере с сетью эффект существенно зависит от разброса прибыльности аптек. Этот разброс никак не связан с масштабами бизнеса.

Тем не менее бенчмаркинг имеет право на существование, когда нам нужно быстро и дешево получить  оценку, на основании которой мы будем принимать решение, стоит ли вообще ввязываться в проект по внедрению системы. В этот момент обычно не до углубленного анализа. Он будет востребован на следующих этапах проекта.

* * *

Насколько универсальна приведенная методика? Она применима к случаям, когда информационная система повышает качество информации, используемой для принятия управленческих решений, то есть повышает прозрачность бизнеса. Но очевидно, что не все применения информационных систем сводятся к этим случаям. Например, информационные системы могут банально повышать производительность труда. Представим себе сотрудников контакт-центра телекоммуникационного оператора, которые отвечают на вопросы абонентов по старинке — с бумажными справочниками и таблицами в руках. Или же представим себе сотрудников того же контакт-центра, оснащенных информационной системой, обеспечивающей удобный поиск, распознающей абонента еще в момент звонка, предоставляющей оператору исчерпывающую информацию об абоненте и т.п. Очевидно, что производительность труда во втором случае будет гораздо выше и это даст выгоду нашему бизнесу. Но для ее оценки вовсе не нужно применять вышеописанную методику.

Другой пример: системы, которые приводят к значительному ускорению тех или иных процессов. Очевидно, что ускорение процесса вывода новых продуктов на рынок даст определенные преимущества нашему бизнесу. То же можно сказать и про ускорение выполнения заказов. Но что именно это ускорение дает бизнесу? Термины «гибкое предприятие», «управление предприятием в реальном времени» и т.п. — не проясняют ситуацию. Описанная выше технология в этом случае также не даст подсказок — ведь речь уже не идет о принятии решений. Тем не менее ответы есть. Но это уже другая история...

Источник: Директор ИС, №07, 28.07.2009