Оперативное управление процессами банка с минимальными элементами процессного подхода

Роман Исаев, член Комитета по стандартам качества Ассоциации Российских Банков.

В последние 10 лет у российских банков наблюдался большой интерес и практическая необходимость в описании бизнес-процессов и внедрении процессного подхода.

Кто-то уже полностью описал свои бизнес-процессы с помощью современных технологий бизнес-моделирования (это, прежде всего, банки из TOP 100). Кто-то только в середине или начале этого пути.

Однако, как уже неоднократно автор писал в своих статьях, описание бизнес-процессов – не есть самоцель и конечный результат. Хотя это очень важный и длительный этап, от которого зависит большое количество других задач и проектов.

Необходимо двигаться дальше.

Многим банкам требуются конкретные и практичные приложения процессного подхода и связанных с ним методик управления. Одним из таких приложений является организация оперативного управления банком и электронного документооборота, которые тесно интегрированы с бизнес-процессами.

Кто-то из специалистов может возразить: «Но в нашем банке давно внедрили электронную систему управления задачами и документооборотом». Действительно, в некоторых банках уже используются такие системы, как Directum, Lotus Notes, DocsVision и т.д. Но исследование, проведённое автором, показало следующие общие для всех ситуации (более подробно см. [2]).

●    Во-первых, электронная система оперативного управления и документооборота не является комплексной. Часто она автоматизирует лишь отдельные процедуры бизнес-процессов и отдельные маршруты документов. Т.е. имеет место «лоскутная» автоматизация. Самый популярный и распространённый участок – это бизнес-процессы «ИТ-обеспечение и связь» и «Управление персоналом». Т.е. автоматизация прохождения различных заявок: на отпуска, организацию рабочего места нового сотрудника, представление прав доступа к базам данных и т.д.

●    Во-вторых, электронная система оперативного управления и документооборота (СОУД) не связана с бизнес-процессами. Т.е. модели и регламенты бизнес-процессов разрабатываются и «живут» отдельно и независимо от СОУД. Часто они даже отличаются от тех реальных схем, которые построены в СОУД. В идеале, должна быть система управления бизнес-процессами (СУБП), которая интегрирована с СОУД. Т.е. все разработанные с помощью профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio) модели бизнес-процессов и процедур автоматически передаются в СОУД и автоматизируются. В таком случае, изменение бизнес-процесса в централизованной базе данных автоматически меняет реализацию бизнес-процесса в СОУД. Т.е. например, меняется очередность согласования документа участниками бизнес-процесса одновременно в регламенте и на практике.

Следует отметить, что есть примеры удачной реализации этих правил. Например, в интегрированном решении «Business Studio + DIRECTUM». Эти программные продукты разных классов и предназначения могут обмениваться информацией и составить единую систему.

●    В-третьих, не все СОУД содержат полный и удобный функционал необходимый именно коммерческому банку.

Оперативное управление процессом – это планирование и контроль выполнения любых функций (задач) в рамках процесса. Т.е. у нас есть технологическая карта процесса (см. Рис. 1), на которой показаны функции и их исполнители. Задача оперативного управления – обеспечить быстрое, своевременное и эффективное выполнение всех функций внутри процесса.

Рис. 1. Технологическая карта процесса

«Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»

Система оперативного управления процессом – это система, которая обеспечивает планирование,  учёт и контроль задач, степени их выполнения, сроков, результатов, и предоставляет актуальную информацию о задачах руководителю (владельцу процесса) для контроля и принятия решений.

Рассказывает банковский сотрудник, который является владельцем бизнес-процесса «Управление розничными продуктами / услугами банка».

Каждое утро я «захожу» на компьютере в систему оперативного управления и документооборота. Просматриваю состояние задач в подведомственных мне бизнес-процессах (что выполнено, а что нет), читаю обратную связь и комментарии исполнителей, оцениваю показатели KPI бизнес-процессов, изучаю документы, которые приходят ко мне на согласование, и конечно, сам выполняю определённые работы в рамках вышестоящих бизнес-процессов.

Многие банковские специалисты и консультанты склонны считать, что полномасштабное внедрение процессного подхода в банке (либо внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе) связано с рисками и трудностями. И чтобы получить реальные результаты и экономический эффект, необходимо потратить много времени, денежных средств и сил, преодолевая сопротивление сотрудников, сложности в управлении и другие проблемы. Ведь требуется выделять все процессы банка (дерево процессов), создавать процессные команды (рабочие группы по процессам), всех их обучать процессному подходу, разработать методики, концепции и регламенты по процессному управлению и бизнес-моделированию, рисовать большое количество графических моделей процессов и многое другое.

Встаёт вопрос: тогда стоит ли этим заниматься, если по каким-то причинам банк ещё не готов к этому? Т.е. руководство банка понимает, что описание бизнес-процессов и внедрение современных технологий бизнес-инжиниринга необходимо, но сделать это в идеале и по всем правилам не представляется возможным.

Ответ автора следующий: стоит, но несколько в другой форме.

Автор предлагает новый альтернативный подход, который можно условно назвать «Оперативное управление процессами с минимальными элементами процессного подхода».

Отметим, что данный подход отнюдь не отменяет методики описания бизнес-процессов, менеджмента качества и др. (см. [2]).

Минимальные элементы процессного подхода для банка

Перечислим минимальные элементы процессного подхода, которые необходимы для эффективного оперативного управления процессами в банке.

Если процесс выполняется в рамках только одного подразделения, то под руководителем процесса понимается руководитель подразделения.

●    Есть руководитель (владелец) процесса

●    Он чётко знает, какими подпроцессами (процедурами) он руководит

●    Он чётко знает, с кем ему взаимодействовать в рамках процесса и кто отвечает за подпроцессы

●    У исполнителей процесса есть регламенты (инструкции) по своим функциям

●    В каждом процессном регламенте соблюдены процессные требования (см. Раздел «Процессные требования к регламентам»).

●    Для процесса установлены стратегические цели и показатели. Цели и показатели разработаны по различным группам: финансы, клиенты и маркетинг, качество, технологии и ресурсы, персонал и др.

●    Каждому руководителю рекомендуется для использования в работе набор технологий и типовых решений по описанию, оптимизации и управлению бизнес-процессом [1]. Руководитель сам принимает решение об использовании данных технологий.

Любой квалифицированный и опытный руководитель процесса отлично разбирается в своей предметной области, и, как правило, его не нужно чему-то учить. Поэтому он сам решает, какие ставить задачи участникам процесса. А уже в качестве консультанта или советника могут приглашаться банковские эксперты, методологи и аналитики.

Дальше всё сводится к оперативному управлению процессом, т.е. к управлению исполнителями (участниками) процесса. Почему указаны отдельно исполнители и участники? Участник процесса может не являться его исполнителем. Например, аналитик департамента банковских технологий регулярно участвует в автоматизации и улучшении бизнес-процесса, но не является его исполнителем.

Исходя из стратегических целей и показателей, а также исходя из текущей деятельности, руководитель процесса ставит участникам задачи, контролирует выполнение задач, получает и анализирует отчёты. Всё фиксируется в специальной информационной системе, которая автоматизирует оперативное управление процессом и делает его прозрачным.

Например, классическая ситуация. На заседании Комитета по стратегическому развитию банка  руководитель процесса получил определённый перечень задач для своего процесса, которые зафиксированы в протоколе. Эти задачи ему необходимо распределить среди участников процесса, проконтролировать их выполнение, а затем отчитаться на следующем заседании Комитета. Всё это позволит качественно выполнить система оперативного управления.

Председателю правления банка, который проводит Комитет, также необходимо как-то контролировать выполнение задач, переданных руководителям процессов, чтобы к следующему заседанию Комитета они ничего не забыли, всё выполнили качественно и в срок. И в этом поможет система оперативного управления.

Что бы ни говорили аналитики и методологи, банковский процесс всегда сводится к конкретным показателям KPI, а показатели KPI (нефинансовые) сводятся к финансовым показателям, т.е. получению прибыли. Этим определяется рентабельный процесс или нет, а значит и банк в целом.

Поэтому красивые графические модели процессов и самые современные технологии не смогут полностью убедить руководителя процесса в их необходимости, если с их помощью он уже завтра или в ближайшей перспективе не решит конкретные задачи, приводящие к достижению показателей KPI. Оперативное управление процессом является успешным дополнением процессному подходу и позволяет шаг за шагом идти к достижению установленных KPI.

Задачи для процессов

Как отмечалось выше, оперативное управление – это управление задачами и их исполнителями.

Рассмотрим 2 вида задач для процессов.

1.    Регулярные задачи

Связаны с выполнением процесса и прописаны в регламентах (инструкциях).

Конечно, для мелких и частых задач не требуется оперативное управление. Например, выдача справок об открытии счёта, проверка клиента, ответы на запросы клиентов и т.п. Для таких задач руководителю целесообразно получать общий отчёт в конце каждого месяца или другого установленного периода.

Для важных и менее частых регулярных задач оперативное управление является необходимым. Например, установка банкомата, открытие дополнительного офиса, разработка нового банковского продукта и др. Данные задачи должны быть под контролем руководителя на протяжении всех этапов их реализации.

2.    Нерегулярные задачи

Связаны с улучшением и изменением процесса.

Например, автоматизация процесса, проведение функционально-стоимостного анализа процесса, закупка нового оборудования для процесса и др.

Процессные требования к регламентам

Перечислим минимальный набор требований к процессным регламентам банка.

●    Указан ответственный за весь процесс и его результат.

●    Внутри процесса (если он не относится к нижнему уровню) выделы функциональные блоки (подпроцессы) и определены ответственные.

●    Если процесс взаимодействует с другими процессами, то обязательно указание: названий этих процессов, всех входов-выходов (взаимодействий) с другими процессами и требований к ним (сроки, качество).

●    Есть графическая или табличная модель процесса. Графическая модель показана на Рис. 1, табличная модель показана в Табл. 1.

●    Разработаны показатели KPI бизнес-процесса, отражающие различные категории (финансы, клиенты и маркетинг, технологии, персонал, инфраструктура и т.п.).

●    По возможности, следует также описать операционные риски процесса с целью их дальнейшего контроля.

Примеры моделей и регламентов большинства банковских бизнес-процессов представлены в «Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка» [1]. Благодаря данной типовой бизнес-модели банку не придётся разрабатывать большинство документов и материалов с нуля. Достаточно взять за основу готовый типовой документ (например, положение о бизнес-процессах, регламент бизнес-процесса, руководство по качеству обслуживания клиентов) и доработать его под специфику банка. Это позволит банку сэкономить большой объём трудовых и финансовых ресурсов, особенно если проект комплексный и разрабатывается более 100 различных документов, моделей и материалов.

Автоматизация

Построение эффективной системы оперативного управления процессами невозможно без использования программных продуктов, т.е. автоматизации. Перечислим несколько возможных решений: DIRECTUM, Microsoft Outlook, IBM Lotus Notes, DocsVision, Мотив.

Данные решения позволяют выполнять с помощью компьютера все задачи по оперативному управлению и документообороту, о которых шла речь в данной статье, разграничивать права доступа всех участников процессов, автоматически формировать различные отчёты, в онлайн-режиме предоставлять всю необходимую информацию пользователю и многое другое.

Перечислим типовой набор модулей, из которых состоит система оперативного управления и документооборота.

●    Управление электронными документами. Создание и хранение различных документов и материалов, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, различные виды поиска и навигации.

●    Управление процессами (workflow). Поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов.

●    Канцелярия. Ведение номенклатуры дел, рассылка и контроль местонахождения бумажных документов, организация обмена электронными документами с электронной цифровой подписью (ЭЦП).

●    Управление совещаниями и заседаниями. Подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места и времени, состава участников, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.

●    Управление взаимодействием с клиентами. Ведение единой базы клиентов, истории встреч, звонков, переписки, сопровождение процесса продаж, планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности и т.д.

●    Управление показателями KPI. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов по показателям KPI, в том числе с поддержкой системы сбалансированных показателей (BSC / KPI).

Заключение

На основе материалов данной статьи можно сделать следующий вывод.

Если эффективно управлять задачами внутри каждого процесса банка с минимальными правилами процессного подхода, тогда нет необходимости в масштабном описании процессов (внедрении всех современных технологий управления процессами) и значительной реорганизации работы банка.

Это позволит существенно повысить эффективность деятельности банка, достигнуть KPI процессов в установленные сроки и сэкономить финансовые ресурсы. И конечно, постепенно приведёт к масштабному внедрению процессного подхода.

Ещё раз подчеркнём, что описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению (пусть и в минимальном формате) является для банка необходимым и служит фундаментом для выполнения большого количества других задач и проектов. Без наведения порядка в бизнес-процессах невозможно внедрить другие современные технологии управления на долгосрочной основе, в том числе технологии оперативного управления и документооборота, о которых шла речь в данной статье.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) [электронный ресурс].

http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank4

[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (в двух томах) – М.: ИНФРА-М, 2013.