Сколько разновидностей BPM нам нужно?

Оригинал блога: http://mainthing.ru/ru/item/298/

Не секрет, что разные люди понимают под BPM очень разные вещи. Некоторые называют BPM старый добрый реинжиниринг с его «as-is» и «to-be», другие - регламентацию бизнес-процессов и/или внедрение Системы менеджмента качества, третьи - автоматизацию бизнес-процессов в ERP-системе, четвертые - покупку и внедрение BPMS, пятые - workflow в ECM-системе и т.д.

Мне лично ближе позиция тех, кто понимает BPM в духе книги Смита и Фингара «Business Process Management: The Third Wave» - как цельную дисциплину, включающую в себя методологическую и технологическую (BPMS) составляющие, а также (добавляю я от себя) принципы реализации проектов Agile. Ключевые классифицирующие признаки BPM в этой трактовке - 1) управление изменением бизнес-процессов в замкнутом цикле и 2) устранение разрыва между бизнесом и ИТ. Такая трактовка мне больше нравится по той простой причине, что я считаю расточительством вводить новый термин для обозначения практик, существующих уже добрый десяток лет. (Аббревиатура BPM стала широко распространяться примерно с 2003 г., в то время как реинжиниринг существует с начала 90-х, а идеи TQM относятся к 80-м.)

BPM в широком и узком смысле слова

Таким образом, мы имеем две основные трактовки BPM:

1.   BPM в широком смысле слова, или BPM как имя нарицательное, или BPM как зонтичная концепция - управление бизнес-процессами (business process management) во всех его проявлениях.

2.   BPM в узком смысле слова, или BPM как имя собственное, или BPM как целостная дисциплина (методология плюс технология плюс принципы реализации), сложившаяся в первом десятилетии XXI века.

В свое время Александр Самарин предлагал выработать общеупотребительное определение BPM. К сожалению, общеупотребительное определение может только сложится само, его нельзя «выработать». Достижению консенсуса мешает то, что каждый вендор и консультант в конечном итоге претендует на то, что BPM - это то, чем занимается он или его организация. Ведь BPM - достаточно раскрученный бренд.

Конечно, такое положение дел не способствует росту рынка BPM (в любой из трактовок этого термина). Ведь что должен думать потенциальный спонсор проекта BPM, слыша эту разноголосицу? «Если вы все такие умные и беретесь учить меня, то что же вы друг с другом договориться не можете?!»

Доходит до курьезов: недавно на семинаре bpms.ru один из участников, представлявший крупную российскую страховую компанию, говорил, что BPM-а у них нет, а другие участники семинара убеждали его, на основе его же собственных слов, что есть. Что же такое этот BPM, если мы даже не можем решить, есть он в нашей собственной компании или нет?!

Полагаю, нам следует смириться с тем, что единой трактовки термина BPM нет и не будет - как, к слову сказать, нет и уже не будет единой трактовки термина «бизнес-процесс». Соответственно, каждый желающий высказаться на эти темы, предложить или запросить услугу в этой области, должен начать с определения: что лично он называет BPM и, заодно, что он называет бизнес-процессом. Как минимум, ответственный специалист должен уточнить, имеет ли он в виду BPM в широком или в узком смысле слова.

Но желательно было бы позиционироваться более точно.

Трехуровневая классификация BPM

За основу классификации я предлагаю взять шкалу зрелости BPM по Гартнеру (Gartner BPM Maturity Model).

В 2006 г. Гартнер предложил 6-уровневую (от 0 до 5) модель зрелости BPM, которую, дабы не нарушать авторские права, я перескажу своими словами:

●    Фаза 0. Функциональное управление. Организации еще только предстоит осознать, что ее эффективность как целого зависит не только от того, как выполняются те или иные функции, но и от того, насколько хорошо выполнение этих функций координировано друг с другом, т.е. от качества связывающих их бизнес-процессов.

●    Фаза 1. Осознание бизнес-процессов. Организация познает саму себя через призму бизнес-процессов. Выделяются сквозные бизнес-процессы, им назначаются владельцы. Все увлеченно рисуют схемы бизнес-процессов. Разрывы и явные узкие места выявляются и устраняются, причем без привлечения средств автоматизации процессов (BPMS).

●    Фаза 2. Автоматизация исполнения и контроля отдельных бизнес-процессов. Организация учится управлять процессами в непрерывном цикле моделирование - исполнение - анализ, добиваясь повышения их эффективности, пока на уровне отдельных бизнес-процессов.

●    Фаза 3. Исполнение и контроль сквозных бизнес-процессов. Расширяя границы процессов, находящихся под управлением BPMS, и налаживая межпроцессное взаимодействие, компания выстраивает управление сквозными процессами, пронизывающими организацию насквозь и замыкающимися на внешних заказчиков/партнеров и/или взаимодействующими с их бизнес-процессами.

●    Фаза 4. Явная и автоматическая связь между бизнес-целями и бизнес-процессами, в том числе на основе имитационного моделирования и динамических бизнес-правил. Изменение целевых показателей бизнеса влечет за собой автоматическое перестроение сети бизнес-процессов.

●    Фаза 5. Адаптивная бизнес-структура. Способность быстро реагировать на происходящие в бизнес-окружении изменения, а также предвидеть такие изменения и самим создавать благоприятные возможности благодаря глубокой интегрированности в различные рынки и партнерские экосистемы.

Последние две фазы я бы отнес к разряду научной фантастики. Подозреваю, их до сих пор никто, включая аналитиков Гартнер, в глаза не видел, и не факт что когда-нибудь увидит. Нулевая фаза - непроцессная. Итого остается три:

BPM-1: Описание и моделирование бизнес-процессов

BPM-2: Управление отдельными бизнес-процессами

BPM-3: Управление сетью сквозных бизнес-процессов

С этим уже можно работать. Все-таки исходная шкала Гартнер столь громоздка и изложена таким языком, что объяснить ее свежему человеку «на пальцах» я лично не способен.

При желании можно выделить подуровни:

●    На уровне BPM-1 некоторые ограничиваются текстовыми регламентами, более продвинутый вариант - графическое моделирование бизнес-процесса, из которого текстовый регламент генерится автоматически, и единый репозитарий бизнес-процессов.

●    На уровне BPM-2 не всегда реализуется цикл усовершенствования, зачастую дело сводится к однократной автоматизации.

Если бы и заказчики, и вендоры/консультанты формулировали свои запросы и возможности, ссылаясь на эту шкалу, то это способствовало бы лучшему между ними взаимопониманию. Например, заказчик мог бы для себя определиться так:

Мы сейчас находимся на уровне BPM-1, в основном пользуемся текстовыми регламентами. Для регулярной сертификации по ISO9000 нам нужна собственная компетенция в полном объеме BPM-1, с графическими моделями и единым каталогом процессов.

Для вспомогательных процессов в области управления персоналом нам нужен внешний консультант с подтвержденной отраслевой компетенцией и квалификацией BPM-2.

Для операционных процессов «от заказа до оплаты» нам нужен внешний консультант с квалификацией BPM-3. Помимо работы над процессами, он должен помочь нам создать собственный центр компетенции, который через 12 месяцев сможет взять на себя 80% работ.

После этого можно подбирать исполнителей среди консалтинговых компаний, работающих на уровнях BPM-1, BPM-2 и BPM-3, и присматриваться к инструментарию:

●    для уровня BPM-1 необходим моделер/дизайнер процессов, для целей каталогизации полезным также будет инструмент класса Enterprise Architecture;

●    для уровня BPM-2 достаточно workflow-движка, встроенного в ECM или CRM-систему;

●    уровень BPM-3 требует полноценной BPMS, причем задачи уровней BPM-1 и BPM-2 она тоже сможет решать.

При этом не следует смотреть на это дело таким образом, что нижние уровни - это плохо, а верхние - хорошо, и что мы изо всех сил должны стремиться достичь верхних уровней зрелости BPM для всех своих процессов. У меня большая претензия к шкале Гартнера из-за того, что она создает именно такое представление.

Ключевые слова - «для всех процессов». Пытаться равномерно поднимать зрелость всех процессов - это верный путь к краху. Закон Парето никто не отменял - условно говоря, 20% процессов отвечают за 80% эффективности компании. Не лучше ли сфокусироваться на этих 20%?

Конечно, BPM-3 обеспечивает намного более полный контроль над процессами по сравнению с BPM-1. Но он ведь и обходится намного дороже! Полноценная реализация сквозного бизнес-процесса в BPMS - это, помимо всего прочего, заказная ИТ разработка. А заказная ИТ разработка дешевой не бывает.

Консультант BPM-3 может добиться более глубокого контроля над бизнес-процессом, но это не дает ему права смотреть свысока на коллег, работающих на уровне BPM-1, так как он способен добиться результата только на относительно узком фронте, а они могут охватить, пусть и не со столь глубоко, деятельность компании в широких границах.

Вторая моя претензия к шкале зрелости Гартнер: она создает представление, что ее надо проходить последовательно, ступень за ступенью. Совершенно не обязательно!

Организация, заразившаяся идеями процессного управления, вполне может поставить себе цель перейти от нулевого уровня BPM на третий. Да, это займет некоторое время, потребует накопления собственной компетенции, но делать промежуточные остановки на уровнях 1 и 2 вовсе не требуется.

BPMN как связующая нить

Все, что относится к бизнес-процессам, принципиально изменчиво. Например, мы должны быть готовы к тому, что через полгода мы придем к выводу, что какие-то процессы, для которых мы определили достаточным уровень BPM-1, требуют уровня BPM-3. Естественно, хотелось бы видеть преемственность: чтобы результаты работы на уровне BPM-1 были бы использованы при переходе на уровень BPM-3.

Рецепт прост: используйте BPMN.

Принципиальной особенностью этой нотации является методологическая нейтральность - проще говоря, ее можно использовать очень разными способами для очень разных целей:

●    чтобы рисовать аналитические диаграммы BPM-1, используйте минимальное подмножество элементов BPMN;

●    на уровне BPM-2 понадобится BPMN-оркестровка в полном объеме;

●    уровень BPM-3 потребует полной палитры BPMN - сообщений, сигналов, обработчиков событий, транзакционных подпроцессов и т.д.

Что ценно - между этими, достаточно разными, диаграммами будет сохраняться преемственность: превратить аналитическую BPMN-диаграмму уровня BPM-1 в исполняемую BPMN-диаграмму уровня BPM-2 будет проще и намного надежнее, чем, скажем, перерисовывать IDEF0 в BPMN. На уровне BPM-3 альтернативы BPMN практически нет, поэтому лучше придерживайтесь его на всех уровнях.