Business Process Management сегодня. Мнения экспертов.

Тема Business Process Management стала очень актуальна в последнее время, и это подтверждается российскими исследованиями. Garthner говорит о тенденции увеличения вложений в этом секторе и предрекает, что к 2014 году 40% руководителей бизнеса и служащих крупнейших компаний будут использовать модели бизнес-процессов для обеспечения своей ежедневной работы. Поэтому мы решили обсудить актуальные вопросы BPM в области с нашими экспертами:

Владимир Репин, к.т.н., доцент, исполнительный директор ООО "BPM Консалтинг Групп".

Дмитрий Пинаев, исполнительный директор “Современные технологии управления”.

Максим Смирнов, ИТ-директор, автор блога Архитектура информационных систем.

Кочуров Евгений, ИТ-аналитик, DIRECTUM.

ECM-Journal: На каких стадиях зрелости в сфере Business Process Management находятся сегодня российские компании на ваш взгляд?

Репин В.: Если использовать интегрированную модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), то большинство российских компанией, на мой взгляд, находятся на уровне от 1 до 3. Третий уровень, это когда определены процессы на уровне компании. Переход на четвертый уровень – систематическое измерение и управление процессами – осуществило пока небольшое число организаций.

Можно предложить следующие критерии оценки зрелости предприятия с точки зрения внедрения процессного управления:

●   наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес‐процессов компании;

●   действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь, процессов). Использование системы класса ECM для поддержки ЖЦ НМД;

●   наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес‐процессам. Использование системы BI/BPM;

●   наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес‐процессов в каждом функциональном подразделении;

●   наличие Центра компетенции (департамента/отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);

●   автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS.

Пинаев Д.: Вопрос и сложен, и прост одновременно. Конечно, управлять процессами хотят все заказчики, многие к этому готовы, и многие это уже делают. Но возникает вопрос – как они это делают? С применением специализированных систем или без оных? Если говорить о специализированных системах, то их проникновение в бизнес заказчиков не всегда глубокое. Об этом говорит то, что типовые процессы, которые автоматизируют заказчики, – это согласование договоров, отпусков и прочие вспомогательные процессы, а не процессы, находящиеся в цепочке создания ценности. Основная причина этого, на мой взгляд, состоит в недостаточном понимании технологии BPM и тех плюсов, которые она может принести компании.

Также есть отдельный слой клиентов, бизнес-процессы которых поддерживаются учетными или ERP-решениями, причем в значительной степени уже кастомизированных. И пусть поток управления между отдельными операциями может осуществляться вручную, эффективность таких решений может быть весьма неплохой. В этой ситуации у клиентов нет веской причины применять специализированные BPM-системы, хотя, если бы они вернулись на несколько лет назад, то, вполне возможно, они бы выбрали BPM-систему вместо классической ERP.

Смирнов М.: Отношение к управлению бизнес-процессами в российских компаниях достаточно сильно различается в зависимости от отрасли, конкретной компании и видов самих бизнес-процессов. В первую очередь организации уделяют внимание операциям, непосредственно влияющим на бизнес: продажи, закупки, обслуживание клиентов. Обычно такие бизнес-процессы достаточно хорошо регламентированы, автоматизированы, должным образом измеряются и контролируются. С другой стороны, вспомогательным и поддерживающим процессам, включая процессы управления, уделяется  недостаточное внимание. Организации плохо представляют, как взаимодействуют различные подразделения внутри компании, кто и какой вклад вносит в продукт или услугу, предоставляемые конечному потребителю.

ECM-Journal: Какие прикладные задачи заказчики стремятся решать с помощью BPM? Изменилось ли что-то с появлением новых технологий, в т.ч. ACM?

Смирнов М.: Системам управления бизнес-процессами, за редким исключением, достались внутренние процессы организаций. Такие процессы тоже очень важны. Чем более крупной является компания, тем меньшая доля сотрудников в ней работает непосредственно с клиентом. Но от слаженности их работы зависят результаты деятельности компании в целом. И здесь возникает определенная проблема. Наши подходы к процессному управлению эффективны для массовых, хорошо повторяемых операций. Например, если вы умеете обрабатывать в день десять клиентских запросов, то практика BPM поможет вам в короткие сроки научиться обрабатывать сто или даже тысячу аналогичных обращений. Но BPM не столь эффективен, когда речь идет о сотнях различных бизнес-процессов, повторяемых, например, не чаще нескольких раз за день. Здесь нужны другие подходы к выстраиванию процессного управления, в частности ACM.

Пинаев Д.: Типовые задачи, которые стремятся решать заказчики, достаточно примитивны и не раскрывают сути BPM. Примеры, когда компании хотят автоматизировать основные операционные процессы, достаточно редки, за исключением таких отраслей, как банки, телеком, страхование, т.е. отраслей, бизнес которых на 100% зависит от информационных технологий.

Репин В.: Снижение зависимости от человеческого фактора, «прослеживаемость» и эффективность процессов, сокращение времени выполнения процессов – эти задачи продолжают оставаться актуальными при внедрении BPM-систем.

Кочуров Е.: Технология BPM на сегодня уже может считаться достаточно зрелой; известно, какие задачи с ее помощью решаются успешно, а какие – не очень. Появление иных подходов к управлению бизнес-процессами позволяет по-новому взглянуть на некоторые аспекты BPM. В частности, первые попытки практического применения идеи адаптивного управления делами (ACM) дали более глубокий взгляд на источники основных достоинств и недостатков BPM. Это, в свою очередь, открывает и новые возможности по развитию программных продуктов класса BPM. Словом, появление новых технологий придает импульс развитию уже существующих.

ECM-Journal: Какие принципы выбора инструмента для задач BPM вы бы выделили? Как вы посоветуете выбирать инструмент?

Репин В.: Это зависит от общей концепции построения системы управления процессами и уровня зрелости организации. Для компаний, менеджмент которых только приступает к внедрению процессных технологий управления, можно выбрать «легкую» систему, и с ее помощью автоматизировать несколько сквозных процессов. Для организаций уже имеющих определенный опыт и культуру работы с процессами нужно выбирать мощное и масштабируемое решение. В любом случае изолированное внедрение BPM-системы вовсе не означает построения в компании системы управления, ориентированной на процессы.

Пинаев Д.: Лично я всегда использую принцип создания макета решения на моих конкретных примерах. Это лучше всего позволяет убедиться, что система:

а) решит поставленные заказчиком задачи;

б) будет понятна сотрудникам.

Смирнов М.: Компании уже успели приобрести достаточное количество информационных систем в той или иной мере пригодных для автоматизации бизнес-процессов. Текущая ситуация с информационными системами справедливо характеризуется как «кусочно-лоскутная автоматизация». Т.е. в компаниях много информационных систем, автоматизирующих отдельные фрагменты общих бизнес-процессов. Такие системы хранят и обрабатывают только частичные данные о клиентах, продуктах и услугах, плохо интегрированы друг с другом, содержат неточную, а порой и противоречивую информацию.

При выборе нового инструмента я бы в первую очередь посоветовал не повторять совершенных ранее ошибок. Не следует внедрять инструмент, автоматизирующий операции для какой-то одной функции или подразделения. Пилотные проекты обманчивы. То, что хорошо подходит для какой-то специализированной задачи, решаемой рабочей группой из десяти человек, может оказаться не масштабируемым для обработки большего количества запросов.

ECM-Journal: Какие возможности, на ваш взгляд, открываются при использовании ECM-системы в BPM-проектах?

Репин В.: Ряд процессов компании в большей степени ориентирован на работу с документами. Для таких процессов использование ECM может дать хороший эффект. Все зависит от возможности в полной мере использовать преимущества ECM-системы. Но если автоматизируемые процессы таковы, что функционал ECM используется только на 10–15%, то более правильным выбором, возможно, станет BPM-решение. Следует отметить, что маршрут движения документа в процессе и сам бизнес-процесс – это далеко не одно и то же!

Кочуров Е.: В действительности, каждая система, формально относимая к классу ECM, имеет свою специализацию. Где-то это преимущественная ориентация на простые портальные решения, но с широким охватом сотрудников, где-то на создание инфраструктуры для работы с любыми типами контента, где-то на точечное решение конкретных прикладных задач. Каждая из систем имеет свои особенности при использовании в BPM-проектах, предметно обсуждать их можно только на конкретных примерах систем. Из общего для всех можно назвать, пожалуй, лишь готовность ECM-систем поддерживать взаимодействие сотрудников в рамках регламентированных бизнес-процессов.

Смирнов М.: Любые бизнес-процессы организации строятся вокруг данных. Успех BPM-проекта в значительной мере зависит не от выбора BPM-инструмента, а от доступности и организованности информации, необходимой для реализации бизнес-процессов. Одна из основных идей ECM и заключается в построении единого подхода к сбору, хранению и обработке информации в масштабе всей организации. Наличие такого подхода - необходимое условие для начала BPM-проекта. Сложность заключается в том, что разработчики ECM-систем считали, что работать с такими системами будут люди – конечные пользователи. BPM же требует от систем управления контентом наличия программных интерфейсов. По сути своей, идея автоматизации бизнес-процессов в том и состоит, чтобы отказаться от рутинных ручных операций, заменить повторяющиеся, не требующие высокой квалификации действия пользователей программами. Сомневаюсь, что такие программы следует реализовывать внутри ECM-систем. У разных подразделений и групп пользователей различные требования. Одним специалистам нужны конкретные документы, другим – агрегированные данные, третьим – высокоуровневая картинка и отчетность.

Технологии развиваются очень быстро. Вчера все говорили о сценариях исполнения бизнес-процессов. Сегодня большее внимание уделяется реализации бизнес-правил, социализации BPM и такому направлению, как Adaptive case management. Разработчики ECM-решений самостоятельно не справятся с таким объемом задач. Намного разумней отдать эти задачи другим системам, предоставив открытые программные интерфейсы. ECM-системам следует сосредоточиться на своей роли – унификации подхода к сбору, хранению данных. Ведь при автоматизации операций, которые вчера осуществлялись пользователями вручную, объем и разнообразие корпоративных данных существенно возрастет.

ECM-Journal: Каковы перспективы сферы BPM? Что можно ожидать от рынка в будущем? Можно ли говорить о каких-либо трендах, наметившихся в последнее время?

Репин В.: На рынке появляется много систем, неизвестных ранее. Часть разработчиков таких систем в качестве стратегии выбрало путь продвижения своих продуктов в качестве свободных движков – open-source (как для моделирования, так и для исполнения процессов). Некоторые компании интегрируют мощные свободные платформы в готовые промышленные решения. В связи с этим, конкуренция между компаниями-поставщиками будет расширяться на рынке услуг по эффективному внедрению решений в области BPM/ECM.

Пинаев Д.: Я считаю, что все большее количество молодых компаний будут выбирать для автоматизации своей деятельности технологию BPM. Она уже хорошо зарекомендовала себя и будет развиваться далее.

Кочуров Е.: Уже не первый год усиливается потребность в интеграции продуктов различных классов, решающих различные технологические и бизнес-задачи. Сейчас, когда в значительной степени расширяется практика использования облачных продуктов и возрастает среднее количество используемых программных систем на одну организацию, вендоры BPM-систем должны включать в свои продукты не просто развитые инструментальные средства для интеграции, а обзаводиться коробочными интеграционными решениями с распространенными ECM, CRM, финансово-учетными системами, системами планирования и т.д. И, что существенно, решения эти должны иметь техническую и методическую поддержку, в т.ч. со стороны партнеров-интеграторов. Такое уже встречается на рынке, но в будущем должно стать просто нормой для всех серьезных участников.

Смирнов М.: Я считаю, что пик завышенных ожиданий от BPM миновал как в мире, так и в нашей стране. Вряд ли кто-нибудь станет сейчас инициировать масштабный BPM-проект только потому, что эта тема находится на слуху. Подход к процессному управлению становится более прагматичным. Акцент с моделирования и первичной автоматизации отдельных бизнес-процессов смещается в сторону процессной аналитики, описания общей картины процессов организации. Компании начинают интересовать не только инструментами процессного управления, но и услугами по организации и контролю бизнес-процессов. Особенно когда речь заходит об аутсорсинге тех или иных процессов. С другой стороны, в информационных технологиях происходят масштабные изменения. Облачные вычисления, Big data, социальные сети, мобильные приложения существенно дополняют перечень требований к системам управления бизнес-процессами. Многие приложения становятся устаревшими в момент своего появления на свет.

Хочется верить в то, что эти факторы сделают BPM-методологию более четкой, ясной, а значит, более массовой, а системы управления бизнес-процессами более простыми и открытыми.

Источник: Эксклюзивно для ECM-Journal