Идеальное принятие решений: Важные роли

Те, кто создавал пользовательские интерфейсы, по опыту знают, как помогает делу фиксация действующих лиц. Собственно, перечислю их: руководитель, советник, эксперт. Почему именно такие?

Можно сказать, что так сложилось. А можно пойти дальше и показать, почему сложилось именно так.

Вот, например, рассмотрим такое предложение: поднять сотрудникам зарплату. А что, хорошее же дело? Посмотрим, как могло бы приниматься решение по такому предложению. Понятно, что чего-то тут не хватает для принятия решения. Чтобы восполнить недостающее, посмотрим на управленческое решение, как на задачу.

В первую очередь, должна быть цель или проблема, которую мы хотим решить. Без этого о вариантах решения говорить бессмысленно – непонятно, что собрались решать. На выбранном примере целями могли быть:

• Повысить привлекательность компании для кандидатов
• Удержать ценных специалистов
• Защититься от коррупционных рисков
• Стимулировать на взятие новых вершин
• …

В зависимости от того, какие цели стоят, точка зрения на повышение зарплаты может очень и очень сильно различаться. А если в этой сфере целей нет – то предложение о повышении зарплаты можно смело игнорировать (как, к сожалению, некоторые и поступают).

Для того чтобы цель (проблема) приобрела вид задачи, необходимо добавить метод решения (или хотя бы примерные направления для решения). И, имея четко сформулированные цели, сделать это можно вполне конструктивно. В данном примере, опора на конкретную цель позволяет увидеть, кому имеет смысл поднимать зарплату, и на сколько. А может быть, вместо повышения зарплаты стоит расширить соцпакет. Или переместить офис в более престижный район. Или ввести хорошие бонусы за выполнение ключевых проектов.

Следующий шаг: имея несколько вариантов решения задачи, выбрать те, которые стоят реализации. Для адекватной оценки перспективности решений нужны глубокие предметные знания. Для сокращения текучки – знания об особенностях мотивации сотрудников, в случае с коррупционными рисками – о коррупционных схемах, и т.д. Попытки прямолинейных суждений типа «Если повысим зарплату на Х%,  то текучка снизится на Y%» скорее всего, будут лишь сбивать с толку. Далее, нужно видение, как решения могут быть проведены в жизнь, какие трудности и возможности откроет этот процесс. Такое видение также невозможно без предметных знаний.

Итак, здесь уже видны функции ролей:

• Руководитель – принимает решения.
• Советник - помогает руководителю в выборе цели.
• Эксперт - помогает руководителю в выборе и оценке путей реализации уже поставленной цели.

Редкая личность сочетает в себе способность к качественному выполнению всех трех функций. Дотошный эксперт, который видит подводные камни на пути и способен точно оценить последствия решений, может совершенно не видеть иных целей, кроме предложенных сверху. Советник, тонко чувствующий перспективные для развития направления, часто не готов принимать ответственность за предлагаемые к осуществлению цели. Сильный руководитель, создавший успешную компанию, может «плавать» в некоторых технологиях, используемых на собственном же производстве.

При этом одну и ту же роль не всегда выполняет один и тот же человек. Например, эксперты по вопросам, связанными с бухучетом и с маркетингом, скорее всего, будут разными. Тоже и с советниками. Вопросы стратегического и операционного характера зачастую проходят через разных руководителей, даже если они относятся к одной предметной области.

Ну и, разумеется, что существует сочетание ролей в одном физическом лице. Где-то естественное, где-то вынужденное в силу нехватки ресурсов, где-то неоправданное в силу излишней авторитарности.

Резюме

Сначала целеполагание, затем принятие решений. И нельзя однозначно сказать, что труднее.

Роли руководителя, советника и эксперта нужно различать. Качество принимаемых решений зависит не только от гения руководителя, но во многом и от качества его помощников.

Система поддержки принятия решений должна учитывать все роли и особенности их взаимодействия.

Вместо заключения, в качестве отвлечения

Не так давно в ЖЖ появилась юмористическая зарисовка Совещание, в которой, на мой взгляд, довольно выпукло представлена проблема взаимодействия руководителя и эксперта. Кстати, любопытно и обсуждение, которое появилось в сообществе e-xecutive. Шутки шутками, но то, что проблема всем до боли знакомая – читается сразу. Видимо, тут есть что поддержать на уровне системы :)