Сервисный подход в бизнесе. Руководство по организации «Единого окна услуг»

Артем Шуткин, аналитик Акелон

Минимизация внутренних издержек — актуальная задача современного бизнеса. Создание комфортных условий работы и прозрачного решения проблем сотрудников — залог получения сильного коллектива и быстрых бизнес-процессов, а значит получения конкурентных преимуществ.

Как выглядят процессы компании изнутри: в одной компании достаточно сотрудникам списаться по e-mail, в другой — все вопросы оперативно решаются через систему электронного документооборота. Гораздо сложнее, когда в компании для решения одной задачи сотрудникам приходится отправлять письмо, для второй задачи — написать служебную записку, для третьей оставить заявку на портале, а для ускорения решения четвертой, к примеру, подойти к бухгалтеру с шоколадкой. Проблема усугубляется, если сотрудников много, приходит много новичков, которые испытывают сложности в выборе оптимального способа решения вопросов.

Давайте рассмотрим относительно новый подход, набирающий популярность как в крупном, так и среднем бизнесе самых разных направлений. Например, распределенных сетей магазинов/ресторанов/аптек, энергосбытовых компаний.

Сервисный подход строится на использовании принципов ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами) для в автоматизации процесса решения проблем и потребностей сотрудников, не только по ИТ, но по другим «услугам». Портал Госуслуг, с помощью которого можно обратиться по разным жизненным вопросам — популярный российский пример внедрения сервисного подхода. Достаточно только отправить на портале заявление с указанием требуемой информации и в дальнейшем просто наблюдать за ходом исполнения обращения в регламентированные сроки. Аналогичные сервисы «единого окна» существуют для общения государства и бизнеса, чтобы облегчить взаимодействие.

Использование этого хорошо зарекомендовавшего себя принципа внутри бизнеса — отличная идея! Ему уже даже придумали обозначение — ESM (Enterprise Service Management).

5 шагов к внедрению сервисного подхода

Шаг 1: В компании прорабатывается Каталог услуг — список проблем и потребностей, возникающих стабильно или периодически. К примеру, заявки на канцтовары, обработка жалоб клиентов, проверка контрагента службой безопасности. Исходя из опыта внедрения, компании начинают со списка в 10-15 наиболее значимых для бизнеса услуг, а затем постепенно расширяют каталог.

Стандартные группы услуг

Шаг 2: По каждой услуге определяется, какие данные нужно запросить. Чем конкретнее исходная информация, тем проще определить путь обработки заявки, а при исполнении меньше вероятность уточняющих вопросов и лишних взаимодействий. Например, для заказа временного пропуска необходимы инициалы, дата посещения и номер машины, а в случае заказа изготовления маркетинговых материалов — позиция в каталоге, формат и количество.

Конечно, идеал — когда Потребитель тратит как можно меньше времени на оформление заявки. Для него идеальным решением будет кнопка экстренного вызова — «SOS», по которой все бросают свои текущие задачи и решают данную проблему. Поэтому стоит руководствоваться принципом: запросить у потребителя минимальный набор данных, достаточный исполнителю для определения критичности и начала обработки заявки.

Пример формы услуги

Шаг 3: Выделяются группы потребителей услуг. В первую очередь, потребителями могут являться сотрудники компании. Например, для директора магазина важно заказать установку нового кассового оборудования, а для офисного работника жизнь-боль, когда в принтере закончилась краска (читать «кофе в кофемашине»). Иногда от личности потребителя могут зависеть ответственный исполнитель и сроки — для решения проблем руководителя, например, важно выделить лучшего специалиста в кратчайшие сроки, так как время его простоя обходится компании дороже.

Настройка доступности услуг группам потребителей

Шаг 4: Определяются группы исполнителей, которые будут обрабатывать обращения по услугам. Ответственными за исполнение могут быть как сотрудники компании, так и сотрудники подрядной организации. Например, подготовка доверенности осуществляется штатным юристом, а поддержка ИТ-инфраструктуры может быть передана на подряд. При этом нужно решить, впустите ли подрядчиков в свою систему или будете обмениваться заявками и статусами выполнения с системой подрядчика.

Список групп сервиса

Шаг 5: Прорабатывается маршрутизация. Например, по вопросам ремонта служебного автомобиля кроме «Дяди Вани» никто не поможет, а вот справку НДФЛ-2 может подготовить любой бухгалтер. В первом случае логично заявку передать сразу автослесарю. Вторую заявку можно передать сразу всем бухгалтерам, и первый освободившийся возьмет обращение из общей очереди к себе в работу.

Пример маршрутизации заявки

Отдельным шагом стоит продумать показатели измерения эффективности. Тема проработки KPI стоит отдельной статьи, но в целом подход позволяет получить разноплановые количественные и качественные данные в различных разрезах. Нужно лишь научиться их обрабатывать, использовать для оптимизации каталога услуг и маршрутизации между исполнителями.

Результаты — будут!

Если говорить о преимуществах, которые лежат на поверхности, то стоит отметить улучшения, которые получают сотрудники уже с первого месяца.

Руководителю:

● Структурировать внутренние процессы и выявить проблемы и потребности сотрудников. Оценить частоту возникновения проблем и определить точки роста. По части задач это повод перераспределить ответственность между сотрудниками.

● Если решение проблем передано подрядчику, то повысить прозрачность, контролируемость результатов и сроков исполнения обращений.

● Получить инструмент для формализации системы оценки исполнительской дисциплины,

● Посмотреть текущие задачи и загруженность исполнителей без запроса отчета у подчиненных.

Исполнителям:

● Выстроить очередность выполнения задач за счет приоритетов и сроков.

● Сократить количество обращений за счет накопления знаний и трансляции для Потребителей способов решения типичных проблем.

● При оценке работы апеллировать количественными и качественными значениями показателей эффективности, в том числе, оценкой результата потребителями.

Потребителям:

● Освободить голову от регламентов и деловых обычаев для «вычисления», как, к кому и по каким вопросам обращаться. Это будет полезно новичкам, которые методом проб и ошибок, многочисленных вопросов коллегам и чтения устаревших регламентов пытаются найти того, кто поможет. Опытным сотрудникам меньше тратить время на обучение новичков и изучение изменений.

● Повысить гарантии решения проблемы даже в случае, если исполнитель уйдет, например, в отпуск или решение проблемы отложится в силу указанных исполнителем причин.

● Увидеть текущее состояние работ по заявкам. В том числе, увидеть срок, к которому проблему предполагается решить. После исполнения проконтролировать результат выполненных работ.

В чем сложности?

При выборе в качества платформы для «Единого окна» ITSM-системы (Service Desk) компании сталкиваются с рядом недостатков:

● системы не удовлетворяют всем функциональным требованиям, при этом их невозможно или трудоемко модифицировать;

● используются специфические «айтишные» понятия, слишком избыточные или сложные. А помним, что потребителями и исполнителями будет, к примеру, секретарь, у которой «всё само, ничего не нажимала», для которых понятия «SLA», «инцидент», «тикет» мало что значат.

«Единое окно» удобнее реализовывать на базе ECM-системы, особенно, если она уже внедрена в компании. Преимущества такого подхода:

● Простой или даже знакомый сотрудникам интерфейс, поэтому минимизируются трудозатраты на обучение.

● Не требуется разворачивать новую систему, поэтому минимизируются трудозатраты на администрирование и покупку лицензий.

● В системе уже заведена и актуализируется штатная структура и проработаны способы авторизации сотрудников.

● В системе содержатся другие справочные данные (рубрикаторы, классификаторы), которые можно использовать на форме заявки. Например, выбрать из списка переговорную комнату на форме заявки проще, чем пытаться описать требуемое помещение словами.

● В системе уже может быть консолидирована информация о сотрудниках, контрагентах и других объектах, которая может потребоваться для исполнения заявки. Например, потребитель для оформления доверенности может просто указать вариант требуемых полномочий, а исполнитель найдет необходимые данные о потребителе в системе.

● Удобно интегрировать с другими внутренними процессами. Например, заявка на предварительный расчёт стоимости может порождать создание договора, согласование и подписание.

● В ECM-системе зачастую уже есть готовые механизмы интеграции с другими ИТ-системами. Если оказание услуг передано на аутсорсинг, то можно предусмотреть обмен заявками с Service Desk-системой подрядчика. Подрядчик будет продолжать обрабатывать заявки в своей системе, но при этом вся информация по заявкам будет консолидирована в системе компании.

Исходя из опыта внедрения, «Единое окно» позволяет как минимум избавиться от изживших себя служебных записок, многочисленных писем по электронной почте и хождений между отделами в поисках того, кто может решить вопрос. Описанный подход позволяет вписать решение проблем сотрудников в существующие процессы. Максимальный эффект — это оптимизация внутренних коммуникаций, бизнес-процессов и сокращение издержек.

Источник: Акелон