Как строить систему управления: прагматичный подход

Сергей Сокур, Олег Коваленко

Процессный подход в организации управления позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы. Одним из важнейших преимуществ становится возможность измерять процессы в выражениях добавленной стоимости и, следовательно, задавать и контролировать уровень эффективности.

Характерной чертой последнего десятилетия, связанного с корпоратизацией, возрождением промышленного производства на постсоветском пространстве и экономическим ростом, является активный интерес к новым технологиям, в т. ч. в управлении предприятиями. Собственники предприятий, топ-менеджеры и менеджмент среднего звена осознали необходимость управления на качественно иной основе, чем это было в условиях жесткого государственного регулирования промышленного производства. Неправильно было бы считать, что советская школа управления была абсурдной и нелогичной, не знала методов управления или не использовала их. В ряде случаев можно говорить о приемственности таких методов и их развитии.

Вместе с тем, переход к рыночным условиям выдвинул на первое место три основных фактора успеха бизнеса («качество», «цена», «время») и потребовал новых подходов к управлению в методологическом и техническом аспектах, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в области качества продукции, издержек бизнеса, скорости и качества процессов.

Процессный подход

Новым революционным этапом в развитии управленческих технологий явился процессный подход в организации управления бизнес-системами. Подход к управлению с позиций процесса позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы. Одним из важнейших преимуществ такого подхода стала возможность измерять процессы в выражениях добавленной стоимости и, следовательно, задавать и контролировать уровень эффективности.

Процессный подход привел к пониманию того, что качество продукта определяется не количеством процедур контроля самого продукта, а качеством организации и исполнения бизнес-процессов. Это нашло свое отражение в принципиально новой редакции известного международного стандарта ISO 9001, третье издание которого исповедует подход с позиций процесса как основную доктрину обеспечения качества продукта.

Уместно напомнить, что из названия стандарта исчез термин «обеспечение качества». Это отражает тот факт, что требования, указанные в третьем, «процессном» издании ISO 9001, в дополнение к обеспечению качества продукта, также нацелены на увеличение удовлетворения потребителя. Наличие регламентированных и формализованных процедур дает возможность управлять временем удовлетворения спроса, измеряя и оптимизируя скорость исполнения бизнес-процессов. Затраты времени, как главного ресурса бизнеса, можно сократить путем совершенствования внутренней структуры бизнес-процессов и автоматизации с применением IT-технологий.

Проблемой построения процессной организации является способ реализации идеи. В условиях недостаточно четкого представления, что же является системой управления, какова ее структура и каким образом она должна строиться, происходит подмена понятий и во главу угла ставится технический аспект, т. е. выбор, приобретение (создание) и внедрение систем автоматизации управления (САУ), базирующихся на IT-технологиях. Под системой автоматизации управления понимается программный комплекс (ПК) и аппаратно-техническая база, обеспечивающая работу этого программного комплекса. Сегодня рынок наполнен системами различного класса и ценового уровня, начиная от просто набора программных продуктов для решения локальных управленческих задач, объединенных между собой зачастую только общим названием, и заканчивая системами мирового класса, имеющими полный набор глубоко интегрированных функциональных модулей.

Однако анализ и критика продуктов, представленных на рынке, не являются целью статьи и представляют собой предмет отдельных исследований. Следует только отметить, что широко разрекламированные возможности САУ приводят покупателя (заказчика) к типичному заблуждению, что приобретение программного продукта и есть приобретение информационной системы управления или, по крайней мере, главный шаг на пути к ее созданию. Таким образом, на практике происходит смещение фокуса со строительства информационной системы управления на выбор инструментального средства. В грубой аналогии — это приобретение лошади без достаточного представления, в какую телегу ее будут впрягать. В определенном смысле такому заблуждению способствуют и широко «развешиваемые» на программных продуктах, в рекламных целях, аббревиатуры концепций управления ERP и MRP II.

Тиражируемые программные комплексы концептуально ориентированы на определенную модель построения системы управления, которая реализуется через так называемые референтные модели. Консалтинговые компании, представляющие тот или иной программный комплекс, объективно заинтересованы в реализации продукта (продуктов), на котором они зарабатывают. Ожидания заказчика по оптимальному решению в части построения системы управления силами только лишь внешнего консалтинга неосторожны, если не сказать наивны. Представляется целесообразным рассмотреть практические аспекты построения информационных систем управления, подразумевая, что САУ является только лишь программным продуктом, который используется в построении эффективной информационной системы управления, но далеко не решением всех проблем организации управления. САУ, независимо от ее класса и производителя, может так и остаться достаточно дорогостоящим набором технических и программных средств, а информационная система управления — красивой, но несбыточной мечтой.

Построение информационной системы управления

С чего начать построение информационной системы управления?

Начать необходимо с понимания того, что организация управления — это одна из основополагающих функций в деятельности предприятия, и она не может эффективно реализоваться, существуя в виде дополнительной, эпизодической «нагрузки» отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела АСУП или других подразделений.

К сожалению, в большинстве случаев управление предприятиями строится спонтанно, на различных, иногда противоречивых регламентирующих документах, сложившихся традициях, опыте или интуиции руководителей различных уровней без единой концепции и взаимной увязки. Как правило, отсутствует представление управления предприятием в формате целостной системы с делением ее на элементы (бизнес-процессы), упорядоченностью и взаимосвязью этих элементов.

Сегодня уже очевидно, что на предприятиях кто-то должен профессионально заниматься организацией управления. Задача подразделения (специалиста) по организации управления — создание бизнес-модели предприятия, постоянный мониторинг системы управления и обеспечение улучшений. Разовое мероприятие по обследованию предприятия и созданию бизнес-модели с привлечением консалтинговой фирмы позволяет методологически правильно провести такую работу, но не обеспечит долговременного результата в динамически развивающемся бизнесе. Со временем потребуются новые затраты на синхронизацию созданной модели с происходящими изменениями. Количество таких итераций напрямую связано с динамикой развития компании. Такая задача должна решаться на постоянной основе опытными штатными бизнес-консультантами по различным функциональным направлениям деятельности, хорошо знающими тонкости бизнеса, перспективы его развития и современные технологии менеджмента. При этом понимается не роль статистов, отражающих изменения, а управление изменениями в активном режиме, обеспечивающем постоянство улучшений системы управления.

Создание бизнес-модели

Создание и ведение бизнес-модели не является самоцелью или данью моде. Это инструмент эффективного управления бизнесом, построенный на процессном и системном подходах. Под бизнес-моделью понимается совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих с заданной точностью понимать и имитировать процесс управления предприятием. Структуру бизнес-модели можно представить в виде трех основных составляющих:

●     организационная модель — организационная структура предприятия и роли, исполняемые в системе управления сотрудниками предприятия;

●     функциональная модель — бизнес-процессы и события, инициирующие эти бизнес-процессы, выходные результаты;

●     информационная модель — схема информационных потоков в контуре управления, построенная на базе функциональной модели.

Такая структура бизнес-модели представляется наиболее удачной, т. к. при ее простоте учитывается интегрированность всех элементов бизнес-системы (рис. 1). Если изменяется организационная модель, то надо оценить влияние этих изменений на функциональную модель и, соответственно, на информационное поле (информационную модель). Аналогичным образом можно подойти к оценке изменений других структурных элементов.

Рис. 1. Структура бизнес-модели

Системный и комплексный подход к мониторингу бизнес-модели обеспечивает сбалансированное развитие и динамическое равновесие системы управления.

Функциональная модель

Разработку бизнес-модели целесообразно начать с построения функциональной модели бизнеса. Необходимо представить управление предприятием в виде бизнес-процессов (потоков работ), преобразующих данные на входе в выходные данные, которые потребляются другими процессами или внешними потребителями. Задача этого этапа трансформировать управление «как есть» в процессную среду и, не углубляясь в детали конкретных операций, идентифицировать макропроцессы, очертить границы макропроцессов, определить входы и выходы и установить существующие взаимосвязи между ними на уровне событий.

Набор таких макропроцессов достаточно типичен, хотя и имеет свои особенности для различных видов бизнеса. Как правило, это:

●     операции с клиентами;

●     операции с поставщиками;

●     планирование;

●     управление производством и запасами;

●     управление инфраструктурой;

●     управление проектами;

●     управление логистикой;

●     управление качеством;

●     учет и контроль;

●     управление финансами;

●     управление персоналом;

●     управление рисками бизнеса и т. п.

Идентификация этих и, возможно, других макро-процессов позволит очертить логические границы бизнеса, определить главные и вспомогательные процессы по отношению к основному бизнесу. Особо необходимо подчеркнуть, что «вспомогательные» ни в коем случае не означают «второстепенные».

Построение функциональной модели даст возможность увидеть существующую систему управления бизнесом и понять «как это происходит» не на уровне отрывочных сведений, многочисленных регламентирующих документов, предположений и догадок, а в виде цельной формализованной схемы управления.

Организационная модель

Следующим этапом является разработка организационной модели на основе организационной структуры предприятия. Следует отметить, что организационную модель надо рассматривать не как графическое отражение штатного расписания, а как систему элементов объединенных отношениями и функциями управления. В организационной модели должны быть представлены как формально существующие структурные единицы, так и объединения структурных единиц по целевому признаку (постоянно действующие комиссии, проектные группы, советы, комитеты и т. п.).

Очень важным этапом процесса моделирования является установление интеграционных связей между функциональной и организационной моделями, т. е. «привязкой» элементов организационной модели к макропроцессам функциональной модели. По существу определив «как это происходит», надо определить «кто это делает». Этот этап построения бизнес-модели дает укрупненную информацию о роли организационных единиц в управлении бизнесом, их избыточности, дублировании, недостаточности или неопределенности.

Информационная модель

Наиболее «рутинным» процессом является построение информационной модели, т. е. идентификация информации в существующей системе управления и создание схемы информационных потоков, циркулирующих по всем каналам коммуникаций.

Информационная модель должна строится на основе функциональной модели, т. е. с отражением документооборота, связывающего макропроцессы на уровне событий. Это позволит отделить главные (критичные для бизнеса) информационные потоки в системе управления (информационные потоки первого уровня) от информационных потоков внутри макропроцессов (потоки второго уровня).

Ошибочной является попытка построить информационную модель на основе организационной модели. В этом случае в зону внимания разработчиков будет вовлечено большое количество документов, циркулирующих между структурными единицами, независимо от уровня и значения для управления бизнесом, т. е. весь «информационный шум», в котором достаточно тяжело разобраться.

Таким образом, предложенная методология создания бизнес-модели «как есть» позволяет уже на этом этапе выделить главное в управлении бизнесом и «отсечь все лишнее» — несущественные для бизнеса процессы, структурные единицы, нерациональные информационные потоки. Такой подход существенно сокращает время на предпроектное обследование и обеспечивает концентрацию ресурсов на основных направлениях бизнеса. Анализ объектов, оставшихся за контуром созданной бизнес-модели «как есть», может быть проведен в перспективе и уже в контексте бизнес-модели «как будет».

Построение модели «как будет» — сложная и многофакторная проблема, осветить которую в рамках журнальной статьи не представляется возможным, поэтому целесообразно затронуть только некоторые практические аспекты создания информационной системы управления с использованием современной системы автоматизации управления .

Концепция управления

Принимая решение по автоматизации управления, следует четко определить:

●     какая концепция управления будет положена в основу будущей системы;

●     какие бизнес-процессы необходимо изменять и автоматизировать в контексте этой концепции;

●     насколько удовлетворяют потребности создаваемой информационной системы управления программные продукты, которые существуют на предприятии или предлагаются на рынке.

В определении концепции управления целесообразно ориентироваться на проверенные мировой практикой методологии управления. Избранная концепция управления является той логикой, по которой осуществляется трансформация функциональной модели «как есть» в функциональную модель «как будет» и определит в дальнейшем подход к функциональности программного комплекса.

Такой логичной, цельной и глубоко интегрированной методологией для промышленного производства сегодня обладают системы управления, построенные на концепции MRP II/ERP, реализующие структурированную систему планирования, контроля и обеспечения оперативной информацией для принятия решений. Ориентация на собственные разработки или локальные отечественные продукты не всегда оправдана, т. к. несет в себе значительные риски и недостатки в функциональности. Это не значит, что программные продукты, имеющиеся на предприятии, должны быть исключены из системы управления. Функционал, предлагаемый системами мирового класса, может быть избыточен для масштабов бизнеса и перспектив его развития. Практически всегда возможна интеграция больших программных комплексов и локальных продуктов, отвечающих принятой модели бизнеса. Одним из вариантов такого решения может быть случай, когда на предприятии действует хорошо отлаженная управленческая задача, построенная на локальном продукте, вполне обеспечивающая потребности бизнеса. И эта задача вполне дружественно соседствует с системой мирового уровня, обеспечивая регулярную трансляцию данных.

Избыточный функционал далеко не всегда оправдан. Часто это касается мощных систем бюджетного управления или бухгалтерского учета, реализованных в западных системах, настройка и поддержка которых достаточно сложна, а поэтому вместо ожидаемого эффекта может привести к противоположному результату. Гораздо эффективнее бывает не тратить время и силы на повторную автоматизацию участков уже работающих на системах более низкого уровня, а продумать интеграцию нескольких САУ в рамках общей идеологии и модели бизнеса.

Переход от модели «как есть» к модели «как будет» и внедрение автоматизированной системы управления необходимо вести поэтапно и выверенно, учитывая, что любые организационные просчеты в «призме» радикальных изменений могут негативно сказываться на работе предприятия, темпах его развития и на общей эффективности бизнеса. Действия реформаторов здесь сродни врачебной практике, где, как известно, действует священный принцип «не навреди».

Приоритеты в реорганизации бизнес-процессов необходимо расставлять исходя из точки зрения максимизации экономического эффекта. Поэтому в первый контур автоматизации управления имеет смысл включать бизнес-процессы, которые обеспечат существенные преимущества в управлении главным направлением бизнеса. Для промышленного предприятия это в первую производственный и логистический модули. Фрагменты такого решения представлены на рис. 2.

Рис. 2. Фрагмент решения поэтапности внедрения ИСУ
на базе программного комплекса ERP-класса

Итого

Наивным было бы утверждать, что внедрение процессного подхода, как и любой другой управленческой технологии, даст предприятию решающее стратегическое преимущество над конкурентами. Понятно, что даже если удалось освоить этот метод раньше и качественнее других, то это лишь временное преимущество, которое исчезнет, как только аналогичные работы будут проведены у конкурента. В конце концов, это вопрос времени и денег.

Тем не менее, год-два преимущества в эффективности очень многого стоят, если вы уже не в положении догоняющего. Но самое главное, бизнес-процессы позволяют за счет специализации действий исполнителей существенно снизить требования в уровне компетенции большинства работников при резком росте производительности труда. Это напоминает переход на фордовский конвейер в части формализации управленческих операций. В условиях недостатка квалифицированных кадров, это более дешевое решение, чем переподготовка и постоянный риск ухода подготовленного персонала к конкуренту.

Крайне важным является наличие собственных квалифицированных штатных специалистов в области развития системы управления, которые смогут поддерживать систему управления в актуальном состоянии, выступят своего рода гарантами целостности системы и ее нацеленности на общий результат. С них и спрос после того как уйдут внешние консультанты. Очень рискованым выглядит вложение денег в дорогостоящие проекты, подобные внедрению ERP, без создания внутри предприятия квалифицированной службы, несущей ответственность за работу системы управления.