Коллективная работа с документацией в управленческой деятельности современного предприятия

Часть документооборота, ответственную за документационную поддержу процессов управления, обычно выделяют в отдельный блок процессов документационного обеспечения управления (ДОУ). Практически в каждом документоориентированном процессе присутствуют процедуры, отвечающие за создание проекта документа: организационного, распорядительного, исходящего, нормативного. В этой части отечественная и западная методологии документоориентированной деятельности совершенно по-разному подходят к подготовке проекта документа от его создания до регистрации. Западный подход, называемый коллективной работой с документацией (collaboration), во многих случаях является более эффективным по сравнению с отечественной моделью. В этой статье мы подробно рассмотрим эти два подхода, их сильные и слабые стороны, а также постараемся разобраться, при каких условиях имеет смысл использовать модель collaboration для подготовки проектов различных типов документов.

Традиционна работа с документами

Что же называется коллективной работой с документацией? Collaboration переводится с английского как сотрудничество или коллективная работа, процесс документационного обеспечения управления, полностью замещающий процедуры подготовки проектов документов, их согласования и зачастую утверждения единой общей работой над проектом документа, при которой происходит одновременное формирование его текста, а все заинтересованные должностные лица могут самостоятельно либо опосредованно внести необходимые изменения. Таким образом, результатом коллективной работы является документ, подготовленный к регистрации и вводу в действие (рис. 1).

Сразу оговорюсь, что коллективная работа с документацией для отечественных компаний пока не характерна.

Классический подход, применяемый в отечественном документообороте, выглядит следующим образом (рис. 2):

предположим, заинтересованное в подготовке распорядительного документа должностное лицо устно или письменно дает поручение исполнителю разработать проект распорядительного документа в соответствии с некоторыми критериями. По окончании разработки исполнитель направляет проект распорядительного документа обратно должностному лицу-инициатору, в задачу которого входит установить, полностью ли разработанный проект документа удовлетворяет тем требованиям, которые к нему были предъявлены инициатором перед разработкой. В случае если разработанный проект удовлетворяет предъявляемым требованиям лишь частично, он направляется исполнителю на доработку с целью устранения выявленных несоответствий. По окончании разработки проекта и приемке его инициатором проект направляется на согласование заинтересованным должностным лицам, причем каждое из этих согласующих лиц в зависимости от согласия с текстом документа может его как принять (согласовать), так и вернуть на доработку на предшествующий этап должностным лицам: инициатору и исполнителю.

Когда проект документа прошел все описанные ранее этапы, он попадает на утверждение (подписание), регистрацию и вводится в действие. В плане временных затрат весь комплекс процедур по подготовке и согласованию проекта документа занимает не менее трех рабочих дней. Такой временной промежуток может быть обусловлен несогласованностью действий работников на различных этапах процесса, а также тем, что между этапами всегда существуют некоторые временные промежутки, задающиеся, к примеру, отсутствием согласующего должностного лица и (или) инициатора разработки на рабочем месте во время командировки. Причиной задержки может быть и необходимость копирования проекта документа и доставки его копии непосредственно согласующему лицу. Общая продолжительность рассматриваемого процесса может достигать очень значительных величин, приближаясь к границам разумного и тем не менее оставаясь в полном соответствии с требованиями регламентирующих локальных актов организации. Это происходит с одним из ключевых процессов документооборота: его эффективность минимальна, работники жалуются на бюрократию, а управленческие процессы становятся все менее эффективными и более непрозрачными.

В то же время, если проект документа является очень важным, а подготовить и согласовать его необходимо в кратчайшие сроки, то в этом случае рассматриваемый процесс переключается на «ручное» управление:

инициатор либо самостоятельно осуществляет подготовку проекта, либо непрерывно контролирует исполнителей, одновременно с разработкой проекта документа исполнителем внося исправления в текст документа по факту выявления несоответствий.

Осуществляя воздействие на процедуру согласования посредством сопроводительной записки, а также телефонной связи, инициатор разработки документа минимизирует срок согласования проекта документа. Таким образом, при отказе от модели регулярного менеджмента (управления процессами посредством их регламентации) и переводе управления процессом на «ручной режим» можно добиться временного повышения эффективности процесса. Но при этом будут значительно повышены и затраты, в частности, выделено большее количество трудовых ресурсов. В описанном процессе разумнее использовать не отечественную, а западную модель.

Совместная работа с документами

Совместная работа с документами (collaboration) как действенный инструмент управления, оптимизирующий отдельные документоориентированные процессы, пришел в нашу страну из США и Западной Европы. В этих странах ресурсная оптимизация всех процессов и, прежде всего, обеспечивающих процессов бэк-офиса компаний привела к тому, что длительные и ресурсоемкие документоориентированные процессы заменялись на более демократичные процессы молодых компаний, которые не могли и не хотели нести большие затраты на процедуры, которые можно и нужно было выполнять более прозрачно и эффективно. Если в крупных компаниях иерархия и субординация были столпами классической модели управления, то в молодых фирмах использование демократических принципов привело к тому, что над проектами документов стали работать непосредственно во время совещаний, на которые впоследствии приглашались все должностные лица, в зону компетенции которых и входила работа с подготавливаемым проектом документа (рис. 3).

В дальнейшем срок разработки документа составлял фактически время для непосредственной подготовки проекта и внесения в него минимальных коррективов: ведь согласующие лица выявляют и реагируют на проблемные аспекты подготавливаемого проекта документа еще до того, как указанный спорный участок будет задокументирован исполнителем. Как показывает опыт, увеличение количества времени работы с проектом документа составляет при этом не более 15% от времени, которое затрачивается на первичную подготовку проекта документа при классическом подходе, рассмотренном ранее (рис. 4).

Применение в процессе подготовки и согласования проекта документа метода collaboration требует общего перестроения документооборота в организации. Как и любое изменение, оно встречает определенное сопротивление не только в самих организациях, но и в среде руководства, даже несмотря на то, что последнее имеет возможность оценить эффективность такого решения и совершенствующее влияние, оказываемое на систему управления компанией и некоторые процессы фронт-офиса, если они связаны с документоориентированной деятельностью. Государственные и муниципальные структуры при этом демонстрируют консервативность значительно большую, чем коммерческие. Этот факт объясняет то, что и в госсекторе collaboration-методика широкого распространения пока не получила.

Существенную долю отечественных организаций, использующих при подготовке документации данную передовую методику, составляют компании, имеющие иностранное происхождение и ведущие свои дела, ориентируясь на зарубежные подходы к бизнесу и управлению.

Внедрение СЭД и реинжиниринг процессов работы с документами

Кардинальное изменение в доле рынка, занимаемой методикой совместной работы с документацией, возможно при внедрении организацией системы электронного документооборота: сопутствующий внедрению СЭД реинжиниринг документоориентированных процессов позволяет полностью изменить механизм подготовки и согласования проектов документов. Однако говорить о полной замене классического подхода collaboration-подходом нельзя. В настоящее время подготовка проекта документа в автоматизированном режиме должна осуществляться и одним, и другим способом. Само же регулирование методики применения должно быть возложено на регламентирующий локальный акт, устанавливающий все случаи, при которых используется та или иная техника. Уже впоследствии возможно смещение нагрузки с классической методики на collaboration, однако полного отказа от классического подхода ни в ближайшей, ни в отдаленной перспективе не предвидится.

***

Часто создатели систем электронного документооборота, даже декларируя свою СЭД как инструмент по совершенствованию системы документооборота предприятия и системы управления в целом, забывают о том, что не только и не столько автоматизация совершенствует документооборот. Да, она уменьшает сроки выполнения каждой отдельной документоориентированной процедуры, доставки проекта документа на согласование почти до нуля, а само согласование делает более эффективным за счет современных средств обмена корпоративной информацией. Тем не менее при этом не происходит коренных изменений в работе с документами, - то есть тех изменений, которые работают продуктивнее на любом уровне, как при автоматизированном, так и при классическом документообороте.

Сравним: подготовка и согласование проекта документа без применения СЭД занимают при классическом подходе не менее трех рабочих дней, тогда как в режиме совместной работы эта же процедура может занимать не более часа-полутора фактически того времени, которое заняла бы у исполнителя подготовка первого проекта документа. Автоматизация совместной работы с документами при этом дает еще более феноменальное сокращение срока работы с документами, повышая при этом прозрачность самого процесса и эффективность управленческих процедур в организации в целом.

В качестве примера можно привести историю подготовки этой статьи: подготовка ее текста производилась в облачном редакторе, доступ к которому происходит посредством веб-браузера и сети Интернет. Подготовив половину статьи, автор пригласил для совместного редактирования документа редактора, которая проводила вычитку документа практически одновременно с подготовкой текста и иллюстративного материала автором. Таким образом, вместо последовательных действий по подготовке текста статьи и последующей редактуры указанные действия производились параллельно, практически полностью исключив из процесса разработки то время, которое обычно тратится на вычитку, внесение правок и дальнейшее согласование текста автором и редакцией. Этот пример прекрасно демонстрирует тот позитивный эффект, который производит инструмент совместной работы с документацией и на другие типы документов.

Тем не менее необходимо отметить, что массовому использованию collaboration-решений в документообороте препятствует определенная консервативность, присущая рынку систем электронного документооборота в частности и отечественному документообороту в целом. Однако автор статьи надеется, что со временем ситуация изменится в лучшую сторону в соответствии с требованиями времени и технического прогресса.

Словарик:

Фронт-офис - это та часть компании, которая непосредственно взаимодействует с клиентом, т. е. офис, где осуществляются продажи и обслуживание клиентов.

Бэк-офис - это вспомогательные службы в компании, непосредственно не связанные с продажами, но без которых не может обойтись ни одна компания, - юристы, бухгалтеры, курьерская служба, а также кадровые работники по поиску упомянутых специалистов.

Источник: Журнал "Современные технологии делопроизводства и документооборота", 4/2012