Риски при автоматизации процесса обработки документов

Е.В. Романченко, начальник Управления делами, Связной Банк (ЗАО)

Реализация любого проекта по автоматизации обработки документов, требующего разработки процесса, настройки или доработки информационных систем, может иметь ряд сложностей, рисков. Безусловно, можно говорить о том, что все риски, какие только могут возникнуть на разных этапах любого проекта, давно известны, неоднократно классифицировались и подробно описывались*. Однако предлагаю рассмотреть этот вопрос с другой стороны, а именно с точки зрения этапности проведения проекта, и тем самым показать, на что необходимо обратить особое внимание в каждом конкретном случае, как можно спрогнозировать сложные ситуации, найти из них выход и добиться нужного результата.

Первые сложности

Обычно проект начинается гораздо раньше, чем проводится тендер, пишется техническое задание и дорабатываются информационные системы. Проект начинается тогда, когда возникает проблема невозможности выполнять обработку документов (большие объемы, удаленность подразделений, участвующих в процессе, трудности осуществления контроля выполнения процесса), требующая разрешения.*

Например, в организации может быть крайне неэффективно построена работа с доверенностями^**:

●    процесс сложный, длительный, в нем задействовано большое количество персонала;

●    доверенности выдаются со значительным опозданием;

●    отсутствуют разработанные и утвержденные типовые формы наиболее часто выдаваемых доверенностей;

●    каждую выдаваемую доверенность приходится согласовывать со многими руководителями, что приводит к затягиванию связанных процессов;

●    каждый внешний запрос о предоставлении выданной доверенности приводит к длительным поискам до­кумента;

●    не производится (или несвоевременно производится) отзыв ранее выданных доверенностей;

●    контроль окончания срока действия выданных доверенностей производится вручную, что также приводит к большим временным и ресурсным затратам, и т. д.

Неправильно организованный и трудоемкий процесс может доставить организации массу неприятностей, например, в виде предписаний проверяющих организаций, регуляторов.

В определенный момент проблема неправильной организации процесса выдачи доверенностей становится очевидной и требует срочного решения. Именно в этот момент появляется и первый вопрос: как показать и доказать руководству организации, что необходимо срочно принимать меры по разработке нового процесса, в том числе по его автоматизации?

Классификация проблем

В аналитических материалах для принятия решения о разработке и автоматизации нового процесса обработки документов наиболее эффективным методом может быть метод опроса или анкетирования участников процесса. Применяемые методы позволяют:

●    выявить «узкие места» процесса (почему процесс затягивается, причины несвоевременной подготовки документов и пр.);

●    уточнить, что не устраивает в текущей реализации процесса его участников, какие изменения предлагается сделать для оптимизации процесса;

●    точно определить участников процесса;

●    какие информационные системы предполагается использовать для автоматизации процесса и т. д.

Полученная в результате проведенной работы информация позволит классифицировать существующие проблемы и предложить варианты их решения. 

Описание этих проблем может выглядеть следующим образом:

Стоит отметить, что перечень проблем и рисков будет индивидуальным в каждом конкретном случае для каждой организации в зависимости от уровня стандартизации и автоматизации процессов, от уровня подготовки персонала, от сложившейся практики. Предоставление руководству компании полной информации об имеющихся проблемах, а также предложение путей и способов их решения позволит сделать верный шаг в направлении оптимизации и автоматизации процесса.

Что делать в начале проекта?

Предположим, что получено одобрение руководства и дано задание организовать работу по разработке нового оптимального процесса выдачи и отзыва доверенностей и дальнейшей его автоматизации.

В этот же момент возникают вопросы: с чего начать и как сделать так, чтобы работа была проведена с максимальным эффектом в минимальные сроки?

Рекомендация в данном случае одна: следует привлечь к работе над поставленной задачей профессиональные кадры. 

Прежде всего, необходим руководитель проекта, который не только знает, как правильно организовать работы по проекту, но и сможет выбрать и задействовать в работе руководителей и специалистов ключевых подразделений - участников процесса. Если специалиста, который возьмет на себя обязанности руководителя проекта, в организации нет, его нужно пригласить со стороны (консалтинговые услуги в области реинжиниринга и автоматизации процессов сегодня предоставляют многие компании).

Ни в коем случае нельзя поручать работу по организации проекта непрофессионалу, так как это не только приведет к затягиванию, провалу проекта, но и может создать атмосферу отторжения, неприятия нововведений в организации. Иными словами, привлекая для организации работ по проекту специалиста в области управления проектами, вы ре­шаете многие проблемы.

Допустим, что руководитель есть, начаты работы по планированию проекта. В самом начале проекта важным является правильное определение последовательности действий и сроков выполнения каждого вида работ, назначение ответственных за каждый этап.

Разработка нового процесса, затрагивающего вопросы выдачи и отзыва доверенностей, может иметь риски, связанные с необходимостью провести анализ и классификацию информации по всем выдаваемым в компании доверенностям, определить порядок их согласования, согласовать срок действия и так далее. Кроме того, при разработке процесса выдачи и отзыва доверенностей (равно как и иного другого процесса, по которому проводятся аналогичные работы):

●    производится оценка имеющихся ресурсов и потребность в дополнительных ресурсах, включая оборудование, дополнительное или новое программное обеспечение;

●    изучается, анализируется и четко определяется область автоматизации

●    изучаются технические и функциональные возможности информационных систем, которые планируется задействовать в процессе, включая возможность интеграции с целью создания единого информационного пространства;

●    анализируется законодательная база, изучаются связанные с процессом внутренние нормативные документы компании;

●    производится расчет эффективности от внедрения нового процесса, рассчитываются сроки и стоимость проекта.

*К доработке информационных систем при реализации проектов организации прибегают в крайнем случае, когда невозможно решить поставленные задачи иным способом. Принимая решение о доработке информационных систем, всегда следует помнить, что в этом случае организация получает заказную доработку, которую необходимо будет далее своими силами развивать, обновлять и поддерживать.

Очень важным моментом является правильно произведенный расчет или описание эффекта от внедрения модифицированного или разработанного процесса. Следует помнить, что ни один акционер или руководитель организации не решится на внедрение проекта ради самого проекта. Реализация нового автоматизированного процесса должна положительно отразиться на деятельности не только отдельных подразделений, но и компании в целом, а именно:

●    сделать процесс максимально простым и понятным;

●    повысить оперативность передачи информации;

●    исключить ненужные операции в деятельности подразделений;

●    сократить затраты на персонал и иные ресурсы;

●    предоставить руководителям возможность анализировать и планировать работу организации в целом.

Ошибки в момент расчета эффективности проекта могут стоить слишком дорого. Неверно подготовленная информация может привести к любым последствиям, вплоть до отказа от про­екта. Именно поэтому руководить проектом должен опытный специалист, знающий предмет, умеющий анализировать полученную информацию, разрабатывать в том числе нестандартные решения, видеть риски и предотвращать нежелательные последствия.

После того, как вся проектная документация подготовлена, область автоматизации четко определена, основные работы по разработке нового процесса завершены, начинается не менее сложный этап реализации проекта - автоматизация. Остановимся на ключевых моментах этого этапа.

Автоматизация

Кадры решают все. Эта хорошо всем известная фраза, безусловно, имеет прямое отношение к каждому этапу проекта. Но особенно на значимости высокой квалификации ИТ-специалистов хочется остановиться при рассмотрении этапа автоматизации процесса.

Несмотря на то что предыдущие этапы могут быть проведены блестяще, достигнуты все поставленные ранее цели и задачи, проект может быть провален на этапе автоматизации. Причина - недостаточный уровень подготовки ИТ-специалистов.

При автоматизации процесса выдачи и отзыва доверенностей могут быть задействованы несколько информационных систем (СЭД, кадровая система, почтовая система и др.). Для того чтобы работы по автоматизации были выполнены правильно (чтобы после модернизации системы работали корректно, без сбоев), нужны ИТ-специалисты, знающие на уровне разработчиков дорабатываемые в рамках проекта (или настраиваемые) информационные системы, имеющие опыт реализации нестандартных и сложных доработок информационных систем. От квалификации специалистов, осуществляющих доработку или настройку задействованных в процессе информационных систем, во многом зависит следующее:

●    как с функциональной точки зрения будет реализована первоначальная идея обновленного процесса;

●    насколько будет информативным и адаптированным под пользователей интерфейс информационных систем, задействованных в процессе обработки доку­ментов;

●    будет ли новый процесс «сквозным» или будут присутствовать отдельные автоматизированные «куски» процесса;

●    как будет реализована задача по унификации (типовые формы документов, централизованные справочники) в задействованных информационных системах.

Вне зависимости от того, собственными специалистами выполняется доработка/настройка информационных систем или работают приглашенные специалисты, их работа требует постоянного участия и контроля со стороны руководителя проекта.

Проведенное тестирование доработанных и настроенных информационных систем покажет, насколько качественно были проведены работы, достигнуты поставленные на этапе планирования цели по автоматизации процесса.

Подключение пользователей

Итак, мы подошли к заключительному, но не менее важному этапу, когда происходит запуск обновленного автоматизированного процесса обработки документов.

Поскольку процесс был либо значительно изменен, либо разработан полностью, необходимо должным образом подготовить участников процесса, обучить пользователей работать по-новому.

Надо помнить, что далеко не каждый сотрудник в меру своей занятости, знаний, умения работать с нормативными документами сможет быстро и самостоятельно разобраться и правильно сориентироваться в новом процессе.

Поэтому от того, насколько полно, в доступной форме и своевременно будет проведена подготовка персонала, задействованного в процессе, в значительной мере зависит успешность завершающей стадии проекта.

В процессе выдачи и отзыва доверенностей задействовано несколько групп пользователей, которые выполняют различные функции:

●    предметные специалисты (делопроизводители, юристы), которые осуществляют разработку текста доверенности, изготовление доверенностей на основании утвержденных типовых форм;

●    исполнители (сотрудники подразделений организации, для которых оформляются доверенности либо являющиеся инициаторами разработки новых документов);

●    руководители высшего звена (в части принятия решения о наделении того или иного лица полномочиями).

Обучение участников процесса правильнее проводить непосредственно перед внедрением автоматизированного процесса по группам, в зависимости от выполняемых ими в процессе функций. Такой подход обеспечит не только возможность провести обучение с учетом специфики работы каждой группы сотрудников, но и в значительной степени снизит риск срыва проекта, а также позволит еще раз проанализировать обновленный процесс, посмотреть, как он воспринимается непосредственными участниками, какие вопросы и нюансы возникают на этапе обучения.

Финишная прямая

Вроде бы все предварительные работы выполнены, процесс разработан и автоматизирован, персонал обучен - итак, мы подошли непосредственно к внедрению проекта. На этом этапе производится апробирование нового автоматизированного процесса пользователями в реальных условиях.

Хочется дать общие рекомендации, которые будут при­менимы при автоматизации любого процесса обработки документов.

Рекомендуется провести пробный (пилотный) проект, который включает внедрение процесса в головной организации (управляющей компании) и одном-двух территориально удаленных юридических лицах, а только потом подключать к процессу сотрудников прочих организаций. Такой подход позволит убедиться, что все настройки в информационной системе выполнены правильно, все задействованные в процессе системы работают без сбоев, процесс выполняется согласно разработанной процедуре.

Однако довольно часто на этапе пилотного проекта, когда производится опытная эксплуатация информационных систем, встречаются сбои в доработанных информационных системах.

В случае обнаружения некорректной работы системы важно правильно задокументировать выявленные проблемы (оформить соответствующие протоколы с подробным описанием ситуации), передать информацию о возникших проблемах ответственным специалистам, выполнявшим доработку или настройку информационных систем, и провести тестирование после доработок или настроек.

Также на этапе пилотного проекта должно осуществляться оперативное консультирование участников процесса. К консультированию могут быть привлечены специалисты, участвовавшие в разработке процесса, руководитель проекта и персонал, который проводил обучение пользователей. Это позволит сотрудникам быстро адаптироваться и разобраться в новом процессе, оперативно изучить и использовать в работе информационные системы.

Выполнение приведенных выше рекомендаций, организация взаимодействия руководителя проекта с проектной командой и участниками процесса позволит в установленные сроки, качественно и с минимальными рисками внедрить любой проект обработки документов.

Мнение эксперта

Н.В. Воронцова,
главный бухгалтер, специалист по автоматизации бизнес-процессов

Риски на этапе постановки задачи и разработки проекта.

Часто проекты, направленные на оптимизацию процессов, проваливаются из-за того, что проблема была исследована поверхностно и «лечить пытались не от того». Поэтому необходимо провести совещания со всеми сотрудниками и подразделениями, задействованными в процессе, чтобы изучить процесс досконально.

Но в этом вопросе тоже нужно проявлять осторожность и следить, чтобы проект не закончился, так и не начавшись, из-за затянувшейся дискуссии между членами рабочей группы. В рабочей группе всегда должен присутствовать сотрудник, имеющий полномочия остановить дискуссию и резюмиро­вать результаты.

Риски на этапе постановки осуществления проекта.

Несмотря на то что проблема затрагивает несколько сотрудников и подразделений, ставит вопрос ребром и предлагает наконец его решить один конкретный сотрудник. И он должен быть готов к тому, что именно ему придется отвечать за успех мероприятия. Сейчас многие компании предоставляют услуги по разработке и внедрению проектов автоматизации процессов обработки документов. Если ваш проект будет успешно внедрен сторонней организацией, задумайтесь, кто реально сделал всю работу: вы или они? Один неудачный опыт внедрения с привлечением сторонней организации окончательно дал мне понять, что внедрением надо заниматься самостоятельно. Сейчас я привлекаю сторонних специалистов только для разовых консультаций.

Риск затягивания процесса внедрения.

Часто приходится сталкиваться с тем, что механизм автоматизации не запускается в работу, потому что проект «недотестирован». В итоге тестирование можно растянуть до бесконечности. Я не говорю, что надо начинать работать на совершенно сыром продукте. Но надо быть готовым к тому, что большинство ошибок обнаружится именно в процессе работы, а не на этапе тестирования. И именно в процессе работы их надо будет исправлять.

Риск непринятия нововведений.

Сотрудники постоянно жалуются на обилие бумажной работы. Особенно это касается работников, не связанных напрямую с делопроизводством. Но как только вы начинаете внедрять высокие технологии, при­званные заменить бумажную работу нажатием нескольких кнопок, начинается отторжение нововведений и слышатся просьбы вернуться к старой форме документооборота. Это происходит из-за того, что старый порядок трудоемок, но привычен и отработан, то есть не надо ничего изучать. Это нормальный этап внедрения: не стоит идти на поводу у ретроградов, возможно, через пару месяцев они не смогут даже представить, как раньше обходились без этой программы, базы данных и т. п.

Риски в процессе эксплуатации.

Когда все наконец-то протестировано, внедрено, сотрудники обучены, ошибки на этапе эксплуатации устранены, все равно могут возникнуть неприятные инциденты. Несмотря на предварительное обучение и подробные разъяснения на первых этапах работы, исполнители все равно допускают ошибки, причем, не случайные, а систематические. Иногда потому, что неправильно поняли то или иное разъяснение, иногда из-за того, что не обратились за разъяснением, а сделали, как сочли нужным. В итоге это мо­ет привести к тому, что все приложенные усилия будут сведены на нет. Поэтому обяза­тельно должен быть назначен некий контролер из числа собственных сотрудников или со стороны, который будет отслеживать работу системы и своевременно информиро­вать об ошибках.

Таким образом, руководитель проекта должен знать о рисках на каждом этапе автоматизации и уметь их минимизировать, уметь мотивировать исполнителей и грамотно организовывать процесс обучения. Все перечисленное - залог удачного внедрения проекта автоматизации обработки документов.

Мнение эксперта

О.Б. Полякова,
начальник управления документационного сопровождения в группе компаний «Техносерв»

В материале приведена всесторонняя оценка рисков при внедрении автоматизированного бизнес-процесса. Немало важного сказано и о последовательности действий в ходе данной работы. Хотелось бы добавить, что при внедрении этой новой даже сегодня для многих компаний системы работы с документами, специалисты, занятые в процессе, сталкиваются с рядом сложностей. Не последней из них является консервативность многих сотрудников, в том числе и руководящих, не готовых принимать новый алгоритм действий. Поэтому еще на этапе принятия руководством решения о внедрении системы во главе угла необходимо по­ставить принцип централизации и совершить следующие шаги:

●    избрать руководителем рабочей группы одного из высших руководителей компании, способного влиять на ее членов, а также других руководителей, не задействованных в процессе автоматизации, но имеющих возможность влиять на процесс внедрения;

●    в приказе необходимо кроме утверждения состава рабочей группы утвердить также план ее деятельности;

●    перечислить последовательность действий каждого участника рабочей группы;

●    указать сроки исполнения действий участников рабочей группы, а также сроки предоставления соответствующих отчетов об этапе проделанной работы или о задержках в работе с предложениями по устранению срывов сроков исполнения работ.

Крупные компании, осуществляющие разработку соответствующих продуктов, сами предоставляют услуги по внедрению автоматизации процессов. В этом случае к участию в рабочей группе также можно привлечь специалистов компании-разработчика, упомянув об этом в приказе.

Мнение эксперта

И.О. Муратова,
руководитель службы по управлению бизнес-процессами, АКБ «Акция», ОАО

Деятельность любой компании, как крупной, так и средней, характеризуется увеличением объема документооборота. Так, например, в современном банке ни одна операция не совершается без подкрепления документом. При этом каждый документ проходит определенные этапы обработки. От того, насколько эффективно организованы процессы подготовки и обработки документов, зависит эффективность работы современной компании.

С целью повышения эффективности деятельности организацией принимается решение о проведении оптимизации процессов управления документооборотом. Среди таких решений наиболее оптимальным является автоматизация процессов обработки документов.

Для сокращения рисков, которые могут возникнуть при автоматизации процессов управления документооборотом в компании, а следовательно, для повышения эффективности функционирования самой компании, необходимо на самом первом этапе регламентировать существующие процедуры подготовки и обработки документов, т. е. описать, как на данный момент осуществляется процесс подготовки и обработки документов в организации. Для этого создается рабочая группа, в которую включаются сотрудники канцелярии, руководители структурных подразделений и специалисты по управлению бизнес-процессами. Целями создания рабочей группы являются:

●    выявление всех типов документов, которые создаются в компании;

●    определение этапов обработки, характерных для каждого документа;

●    определение маршрутов движения документов;

●    определение зон ответственности сотрудников компании за подготовку и обработку документов.

На основе полученной информации специалистами по управлению бизнес-процессами разрабатываются схемы и регламенты бизнес-процесса, проводится анализ процессов управления документооборотом компании и строятся схемы оптимизированного бизнес-процесса. Эти схемы позволят определить не только себестоимость бизнес-процессов, эффективность автоматизации, но и снизить риск простоя процесса подготовки и обработки документов.

Таким образом, регламентация существующих процедур подготовки и обработки документов в организации не только является основой для построения наиболее оптимального решения по автоматизации данных процессов: она также направлена на определение и сокращение рисков, которые могут возникнуть на этапе оптимизации и внедрения процессов обработки документов.

Источник: Журнал "Современные технологии делопроизводства и документооборота"