Создание и развитие системы регулярного менеджмента

В решении задач создания и развития системы управления нас интересуют ответы на вопросы: кто управляет организацией системы; чем управляет; как происходит изменение компании. От этих ответов зависят способы решения и, как следствие, результативность построения системы управления бизнесом. Разберемся в том, как согласно стандарту ИСО 9001 версии 2015 года (далее Стандарт) необходимо внедрять новации в управлении и, в частности, системе менеджмента качества.

Многие акцентируют внимание на том, какой должна быть система управления, упуская из виду процесс ее создания и внедрения. Как если бы мы искали правильное решение, но не думали о том, как будем его реализовывать. Последний вариант стандарта (2015 г.) предназначен для управления бизнесом в динамичных условиях. Он предлагает общий перечень этапов управления всей организацией и исходит из того, что компания сможет эффективно использовать ресурсы и возможности в том случае, если действует согласованно, с помощью формирования адекватных рыночной ситуации планов, а не работает в режиме непрерывного «тушения пожаров», распыляя усилия на бесчисленные метания.

Каждая организация, опираясь на стандарт, с учетом особенностей, при желании сможет описать свою последовательность управления. Но я бы выделил следующие общие этапы, отражающие философию стандарта:

●   анализ ситуации — определить внешние и внутренние факторы, обстоятельства, влияющие на намерения организации, предъявляемые требования (собственниками, контролирующими органами, поставщиками, клиентами и т.д.);

●   постановка общей цели, видения, миссии и разработка стратегии;

●   отталкиваясь от удовлетворенности потребителей, выявление ключевых процессов и взаимосвязей между ними для достижения намеченных результатов;

●   документирование информации, необходимой для обеспечения результативности системы управления (степень и объем документов определяются целесообразностью);

●   проведение мониторинга процессов и получаемой продукции на соответствие политике, целям, требованиям запланированной деятельности.

Субъект создаваемой системы управления

В предыдущих версиях Cтандарта ответственность за создание и функционирование системы управления лежала на сотрудниках, являющихся специалистами в области Стандарта. Теперь субъектом управления выступает высшее руководство. Получается следующая схема: высшее руководство, как управляющий (субъект), оказывает такое воздействие на организацию (объект управления), которое призвано привести к цели построения новой системы управления.

Первые руководители отвечают за создание и функционирование системы управления в соответствии со Стандартом. А это значит, что причины успехов и неудач нет смысла перекладывать на специалистов, сотрудников, консультантов.

Основным движущим началом в формировании системы управления бизнесом является вера высшего руководства в принципы управления. Если высшее руководство разделяет принципы, верит в полезность системного подхода, то это является мотивацией к построению системы управления, выделению энергии и ресурсов для движения к цели вопреки сопротивлению. Основной упор в создании системы сделан на полезность системы. Стандарт исходит из того, что сотрудники организации — люди, всегда ведущие себя рационально, что противоречит человеческой природе. Но стандартизация системы менеджмента предоставляет очень полезный инструмент в поддержании лидеров в их стремлении улучшать организацию. Таким подспорьем является сообщество, разделяющее принципы и возможность сертификации по Стандарту. Высшее руководство не остается один на один с организацией. Всегда есть возможность общаться в среде единомышленников, а ежегодный внешний аудит подскажет и направит. Такой социальный инструмент повышает управляемость изменений и не должен оставаться за рамками внимания руководителей.

Лидерство

Важнейшим фактором создания системы управления выступает лидерство. Речь идет как о высшем руководстве, так и о сотрудниках разного уровня, которые проникаются идеей создания системы управления согласно Стандарта. Именно такие лидеры повышают у других мотивацию, стремление организации к успеху и улучшениям. В первую очередь благодаря им удается преодолевать сопротивление, вытягивать работников из зоны комфорта и создавать единство намерений.

При этом важно учесть, что лидерам предлагается действовать в двух направлениях:

●   служить примером приверженности создаваемой системы управления, распространять информацию о видении и стратегии компании, поддерживать на всех уровнях общие ценности, ощущения справедливости. Лидеры, как распространители заманчивого образа;

●   создавать условия, атмосферу доверия и монолитности, содействовать в установлении связей между заинтересованными сотрудниками. Лидеры выступают связующими руководителями.

Согласно теории центральной группы, сотрудники организации обращают внимание, в первую очередь, на то, что делает высшее руководство, а не на то, что декларирует. И никакая логически правильно выстроенная система управления не принесет озвученных результатов, если она не будет направлена на удовлетворение ключевых интересов центральных руководителей. Стандарт учитывает эту особенность и требует от высших руководителей проявлений приверженности с самого начала создания системы управления. Высшие руководители должны самостоятельно разрабатывать политику в области управления и постоянно обеспечивать условия для улучшения системы.

Организация и ее изменение

Последняя версия Стандарта 2015 года рассматривает организацию, как живой и обучаемый социальный организм. А это значит, процесс изменения организации видится не как постановка конкретной цели и разработка четкого плана мероприятий. Изменения происходят в процессе приспособления компании к существующим условиям ведения бизнеса. К тому же, модель системы управления, предлагаемая Стандартом признает, что не все явления и характеристики организации могут быть определены заранее.

Помочь в понимании организации могут идеи Г.Моргана, Р.Маршака, Д.Калувэ. Они считают, что принцип работы организации зависит от опыта и образования. Выразить их лучше всего с помощью метафоричного образа. В том случае, когда мы рассматриваем организацию, как живой организм, опираемся на следующие утверждения:

●   не существует лучшего и единственного способа управления компанией;

●   повышению успешности способствует информационный обмен между частями организации и ее внешней средой;

●   изменения происходят, как реакция на перемены в окружающей среде;

●   адаптация происходит в результате осознания необходимости перемен.

В таком представлении организации есть плюсы и минусы. Вне внимания Стандарта оказываются многие явления, ключевые из которых стоит упомянуть. Конфликт интересов между руководством, сотрудниками, заинтересоваными лицами и т.д. Не учитываются политические игры. Опускается стремление системы к восстановлению вопреки признаваемой полезности изменений и инерционные процессы предыдущего успеха компании.

В принципе в Стандарте не дается точное описание того, что понимается под организацией, как живой системой. Каждый руководитель и организация опираются на собственные знания, опыт и, полагаясь на здравый смысл, способны расширить описание Стандарта до приемлемых к практике подходов.

Говоря о субъект-объектных отношениях, важно отметить, что изменяемая организация является активным участником в процессе управления изменениями. Она способна реагировать на управляющие воздействия непредсказуемым способом, сотрудники обучаются и приспосабливаются к требованиям и стимулам. И значит отношения управления между высшим руководством и организацией являются взаимоотношениями между субъектом и субъектом. Для преодоления связанных с этим трудностей при достижении поставленных целей, Стандарт предлагает вовлекать персонал в процессы управления изменениями.

Существующая и желаемая система управления

Стандарт говорит об изменении, как развитии, и выделяет два способа. Один — это инновации, как способ достижения прорывных улучшений. Другой, когда развитие происходит с течением времени в моменты улучшений показателей деятельности.

В обоих случаях речь идет о том, что чудеса не случаются, и процесс изменения организации можно представить в виде луковицы или капусты, где каждый из новых слоев организации вырастает, наслаиваясь на предыдущие через зоны ближайшего изменения.

Система управления существует вне зависимости от того, признано ли в компании официально ее наличие. В том случае, когда результаты деятельности компании не устраивают руководство, логично поднять вопрос об эффективности существующей системы управления (КАК ЕСТЬ). Следующий вопрос в том, какая система управления нужна организации. В результате чего формируется представление о желаемой системе управления организацией КАК ДОЛЖНО БЫТЬ в соответствии с требованиями Стандарта.

Касаемо управления изменениями для достижения цели построения системы управления бизнесом Стандарт делает упор на три ключевых показателя: достижимость поставленной цели, полезность внедряемых изменений, лидерство.

Достижимость внедряемой системы управления

В стремлении улучшить организацию, руководители могут преувеличивать возможности компании. Желаемое состояние бизнеса не всегда может быть достижимо, особенно в самой ближайшей перспективе. А нестабильная ситуация во внешней среде и стремление получить быстро качественные результаты подталкивают к завышенным ожиданиям и проектированию нереализуемых систем. Поэтому при создании системы управления Стандартом особое внимание уделяется наличию возможностей организации внедрить желаемую систему.

Стандарт исходит из того, что развитие организации происходит через зону ближайших возможных улучшений/изменений. Подобно тому, как невозможно ученику первого класса объяснить интегральное исчисление, нельзя сотрудникам, привыкшим решать текущие задачи нахрапом, сразу привить навык системного достижения поставленных целей. Развитие системы управления происходит с течением времени в моменты улучшения показателей деятельности.

Поэтому создание системы управления в соответствии со Стандартом предлагается начинать исходя из того, как есть, путем обучения организации решать существующие проблемы.

Необязательно стремиться сразу охватывать всю организацию. Следует определить область применения системы управления. Таким образом устанавливаются границы на ту сферу деятельности, для которой будет использоваться система управления.

Стандарт для повышения эффективности управления организации опирается на процессный подход (т.е. представление компании, как системы взаимосвязанных бизнес-процессов). В работе над процессами он также рассматривает организацию, как живую систему. Устанавливая процессы, необходимые для системы управления, можно начинать работу с ними путем просто установления требуемых входов и выходов. Т.о. в зависимости от уровня управленческой зрелости компании, сотрудники начинают повышение управляемости путем установления контактов между сотрудниками и отделами, стараясь избавиться от коммуникационных проблем. И только по мере приобретения навыков процессного управления углубляться в описание процессов.

Так, например, согласно пункту 7.1.6 организации следует рассмотреть уровень имеющихся на текущий момент знаний и определить, каким образом будут приобретаться дополнительные знания.

Согласно Стандарту планирование системы не является единичным актом, после которого следует беспрекословное выполнение. Скорее это процесс, который на основе опыта, новых знаний и меняющихся обстоятельств корректирует планы. Требование стандарта относительно обратной связи позволяет совершенствовать управление.

Полезность системы управления

Как определить, в правильном ли направлении движется компания при создании системы управления, достигает ли организация желаемого состояния? Ключевым критерием в создании системы управления выступает полезность системы. Система управления создается не ради самой себя, а для улучшения деятельности бизнеса. Создание официальной системы управления выступает фундаментом для планирования, выполнения и контроля за деятельностью компании и показателями ее улучшения. Но согласно закону Паркинсона, бюрократии свойственно множить себя. Поэтому неудивительно, если со временем система управления начнет расти и усложняться безотносительно востребованности этой сложности бизнесом.

При проведении аудита системы управления вопрос «зачем нужны те или иные процессы, сотрудники?» всегда оказывается уместным. Система регулярного менеджмента должна отражать потребности бизнеса, не стоит усложнять ее без необходимости.

Управленческие компетенции организации

Стандарт исходит из того, что организации, в зависимости от области их деятельности, могут обладать схожими процессами. Но несмотря на это, их опыт управления является результатом множества актов научения совместной деятельности. И получившаяся в результате система управления в каждой конкретной организации является уникальной. Ее невозможно скопировать. Уход ключевого сотрудника к конкурентам не приведет к созданию в другой организации столь же успешной системы управления.

На эффективность созданной системы управления оказывает влияние не только выбранный инструмент (в данном случае Стандарт), но и компетенции, настойчивость лидеров организации. Случается, что высшее руководство увлечено ключевыми клиентами, отношениями с заинтересованными лицами и т.д., и создание системы управления отдают на откуп специалистам по СМК. Недостаток внимания со стороны первых лиц пытаются компенсировать созданием структурного подразделения системы управления. В этом случае очень многое зависит от лидерских качеств руководителя СМК. Ему предстоит настойчиво отстаивать интересы системы управления перед высшим руководством. Важно, чтобы с первых шагов система управления предоставляла информацию и возможности, которыми бы могли воспользоваться руководители.

Также случается, что даже заинтересованное в СМК первое лицо со временем может утрачивать интерес, увлекаясь делами, которые ближе к оперативным задачам. Решением в такой ситуации может быть повышение полномочий ответственного за систему управления до полноправного по статусу и зарплате зама.

Гладко было на бумаге, только вспомним про овраги

В организациях, где отсутствует культура вовлечения сотрудников, построение системы управления пытаются заменить формализованным внедрением. Делают это через описание специалистами бизнес-процессов и спускают их вниз. Есть такие процедуры, формализация которых способствует эффективности. Но, учитывая динамику организационной жизни и стремление определять полезность инноваций путем легкой применимости в работе, подход «сверху-вниз» с большой вероятностью способствует сопротивлению персонала. Если специалисты не способны «продать» идею, принципы системы, эффективные процессы, дела не будет.

Важна оценка возможностей внедрения системы управления. Она не только позволяет упредить трудности, распределить ресурсы и т.д. Благодаря ей многие руководители и сотрудники наконец разберутся в том, что представляет собой система, и чем она может быть полезна конкретно им. Будут выявлены сотрудники, несогласные с нововведением. Произойдет вовлечение работников компании в процесс создания.

Внедрение системы с отсутствующим планом похоже на плавание в море без подготовки. Потом, когда ваша лодка окажется далеко от берега, обдуваемая сильными ветрами, вы окажетесь один на один с трудностями, имея случайный набор ресурсов. Совсем не обязательно иметь детальный план, но перечень ключевых шагов и ресурсов для их реализации стоит иметь. Наверняка организация имеет опыт крупных внедрений. Проанализируйте его и учтите при планировании те трудности, с которыми компания сталкивалась.

Если в компании не проводится аудит создаваемой и существующей системы управления, последняя будет стремиться паразитировать за счет бизнеса. Поэтому анализ того, на сколько система управления полезна для бизнеса — это стремление к ее долгожительству.

Важно, чтобы с самого начала создаваемые процедуры управления вплетались в существующие бизнес-процессы и способствовали повышению результативности и эффективности решаемых задач (а не создавали дополнительные трудности). Для целей повышения вероятности внедрения предложены шесть шагов:

1. Принятие высшим руководством принципов системы управления бизнесом и последовательная приверженность разрабатываемой системе. Руководство берет ответственность за результат системы управления, обеспечивает условия для интеграции требований системы управления c бизнес-процессами организации.
2. Вовлечение сотрудников. Поддержка открытого обсуждения знания и опыта, наделение сотрудников полномочиями для преодоления ограничений их инициатив, признание и подтверждение вклада работников, предоставление возможностей устанавливать цели для своей деятельности и проводить самооценку, анализировать степень удовлетворенности сотрудников.
3. Оценить возможности организации по использованию и внедрению системы управления и установить область применения. Почему система необходима, и кто будет пользоваться ее результатами, какие элементы системы уже существуют, кто поддерживает систему и т.д.
4. Разработать план внедрения системы управления и мониторить его реализацию. План должен учитывать текущие задачи бизнеса, дополнительная нагрузка в связи с внедрением должна быть посильной.
5. Установить полномочия в области управления процессами.
6. Проводить аудит полезности системы управления.

Трудно с первого захода создать систему управления бизнесом, которая бы соответствовала всем ключевым ожиданиям. К тому же ситуация не остается на месте, трансформируются внешняя и внутренняя среда организации. Приходится действовать с учётом существующих обстоятельств. А значит управлять каждым из шести пунктов, создавая условия для их осуществления, компенсируя недостающие элементы.

Источник: cfin.ru