Способы снижения риска при внедрении инноваций

Материал подготовлен бюро переводов Prima Vista — primavista.ru

Иногда кажется, что внедрение новшеств — это забота других, например ученых, бизнесменов, обожающих риск, или молодых стартаперов в области технологий. Подобные ассоциации могут настолько усложнить понимание сущности инновации. Мы не желаем нарушать спокойствие. Нам неуютно от неопределенности. Мы не ищем поводов для улучшения того, что и так вроде бы работает.

Но, хотя инновации порой и выглядят рискованными, пренебрежение ими может оказаться фатальным. Конкуренты постоянно ищут новые способы создать рыночную стоимость или завладеть определенной долей рынка, выдавив с него вашу компанию. Они выделяют себя и пытаются всколыхнуть рынок через новые бизнес-модели, новые продукты, новые услуги.

87% компаний из списка Fortune 500 1955 года уже не существует в результате банкротств, слияний и поглощений. Аналогичная картина возможна и через 60 лет. А что же оставшиеся 13%? Они скорее создают будущее, а не подстраиваются под него.

К примеру, IBM когда-то была известна под полным именем International Business Machines и производила широкий спектр продуктов — от кассовых аппаратов до компьютеров. Теперь же IBM специализируется на программном обеспечении и сервисе. Обновления — обязательная составляющая для тех, кто создает будущее. Отказ от инноваций — это повышение риска. А суть инноваций — в создании стоимости путем снижения рисков и использования возможностей.

Ряд принципов, которые можно взять на вооружение, уменьшат риск внедрения инноваций.

Акцент на стратегически важных областях

Независимый и адаптивный характер инноваций должен быть сбалансирован с текущими приоритетами. Инновации, которые напрямую не влияют на миссию и стратегическую концепцию компании, обычно терпят неудачу по причине недостаточной поддержки рынка и неполного соответствия его нуждам. Эффективные инновации целенаправленны, конкретны и стратегически значимы. Инновации, не решающие реальной проблемы или не удовлетворяющие запросы клиентов, зачастую провальны ввиду своей неактуальности. Инновации, направленные на решение «всего для всех и сразу», терпят крах по причине своей неопределенности.

Планшеты Nook Tablet американского производителя книг Barnes & Noble плохо продавались, не выдерживая конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов. Отчасти провал объясняется тем, что обычные магазины не были готовы начать зарабатывать на продаже планшетов. Несмотря на спрос на электронные книги, компания решила расширить сферу влияния, но ей недоставало поддержки сторонних производителей. В результате планшеты Nook проиграли конкуренцию iPad от Apple и Kindle от Amazon, поскольку данные товары лучше соответствовали нуждам рынка, а также стратегии и возможностям их производителей.

Оцените, куда движется ваша компания, каковы ее миссия, цели и стратегические приоритеты. Какие проблемы у наших потребителей? Какую работу им необходимо выполнить? Каковы приоритетные направления развития? Чем ваша компания должна прославиться? Направьте инновации на соответствующие ответы.

Учитесь отказываться

Не все товары или услуги стоит бесконечно предлагать или поддерживать, даже при их рентабельности. Более выгодным может стать отказ от продуктов или услуг, показывающих низкий рост или имеющих малую долю рынка, в пользу более привлекательных возможностей. Освободившиеся в результате ресурсы можно будет использовать для вложения в новые инициативы, которые могут принести большую прибыль.

Отказывайтесь от клиентов, товаров, рынков и каналов сбыта, которые дают незначительный или отрицательный рост. Перемещайте ресурсы в те области, где ценность и эффективность выше. Назначайте своих лучших людей и распределяйте лучшие ресурсы в те сферы, где имеются наибольшие перспективы роста, и не цепляйтесь за неразвивающиеся рынки.

Решительный отказ требует ответов на вопросы по каждому товару и каждой услуге:

·         Положительна ли рентабельность инвестиций? Растет ли этот показатель в годовом исчислении?

·         Содействует ли данный товар или данная услуга продвижению стратегических целей компании?

·         Способствует ли данный товар или данная услуга достижению миссии компании?

·         Наблюдается ли рост рынка? Если да, можно ли увеличить долю нашей компании на рынке?

·         Если бы мы не предлагали данный товар или данную услугу, выбрали бы мы их, этот рынок, этот канал сбыта или эту бизнес-модель в сегодняшних условиях?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы отвечаете «нет», задумайтесь об отказе от продукта или услуги и переводе ресурсов в области с более высоким потенциалом. Сделайте это сами, пока конкуренты не заставили вас (см. Redesigning Decision-Making: Pentland Brands).

Поощряйте обучение

Обучение тесно связано с инновациями и креативностью. По мере получения новых знаний мозг устанавливает новые связи, соединяет прежде несопоставимые понятия и обретает способность генерировать новые идеи. Это вызывает новые вопросы и дает новые знания. Ценность обучения невозможно переоценить.

Ребенок от двух до пяти лет задает примерно 40 тысяч вопросов. Он мало что знает о мире и открыт всему новому. Поддерживайте детское любопытство — обучайтесь непрерывно. Читайте книги и статьи из незнакомых вам направлений знания, посещайте конференции, проходите онлайн-курсы, поощряйте обучение коллег.

Не полагайтесь на мнение клиентов

Ваши клиенты выполняют какую-либо работу, но не всегда точно понимают, как это делать, и для этого им нужны вы. Если вы будете спрашивать у них, как решить их проблему, далеко не уедете. Вы должны понимать, в чем нуждаются ваши клиенты, но в целом игнорировать их готовые ответы.

Генри Форд, основатель Ford Motor Co. и создатель первого в мире массового автомобиля на бензиновом двигателе, полагал, что если бы он спросил людей, что им нужно для более быстрого перемещения из одной точки в другую, ответ был бы «более резвую лошадь». Включайте нешаблонное мышление, наблюдайте, адаптируйте идеи из других технологических областей и сфер, для того чтобы придумывать новые способы решения проблем своих клиентов.

Конкурируйте на элитарных рынках

Инновационные товары и услуги, вытесняющие с рынка конкурентов и изменяющие поведение потребителей, зачастую предназначены для узконаправленных целей. Чтобы внедрить инновации, создайте продукт в первую очередь для малых групп потребителей. Небольшие рынки зачастую страдают от необеспеченности, однако их представители требуют меньше функций и более низкую производительность. Это позволит в дальнейшем выйти на традиционный рынок и даже полностью изменить его. Например, в начале ХХ века экскаваторы работали на системе блоков и кабелей. Гидравлические экскаваторы были разработаны полвека спустя и сначала использовались на небольших работах. В последующие 20 лет производители гидравлических экскаваторов вышли на традиционный рынок, усовершенствовав технологии и производительность. В 1960-х годах гидравлические экскаваторы стали настолько совершенны, что смогли удовлетворять нужды традиционного рынка. После того как эти экскаваторы сравнялись по производительности с обычными, был сделан акцент на надежности, затем на удобстве, а уже затем на цене.

Не уставайте общаться и поддерживать контакты

Поддерживайте контакты с авторитетными экспертами из вашей отрасли и нынешними клиентами. Ведите диалог, обменивайтесь идеями: так вы расширите поле зрения и будете в курсе последних тенденций. А получая знания, делитесь ими с коллегами и деловыми партнерами. Поддерживайте контакты и с неспециалистами, которые могут мыслить нестандартно. Это также позволит задавать более каверзные вопросы и расширит ваш кругозор. Проводите семинары внутри компании, беседуйте с коллегами за чашечкой кофе, посещайте конференции— все это даст вам свежий взгляд.

Используйте неудачи

Более качественный подход к внедрению инноваций заключается в медленном и постепенном тестировании рынка и эффективности вашего товара или вашей услуги. Результатом может стать относительно малозатратная неудача с низким уровнем инвестиций и с возможностью обучения.

Концепция минимально жизнеспособного продукта Эрика Риса представляет собой отличный способ прощупать рынок. Суть в том, чтобы представить товар, минимально готовый к выпуску на рынок, в целях измерения его показателей, усвоения необходимой информации и возможного повторения этих шагов. Подобным метод — так называемая быстрая разработка программного обеспечения, а классическими примерами являются сервис Gmail от Google: будучи изначально простым, но в целом уникальным сервисом, он постепенно развился.

Основателю IBM Томасу Уотсону приписывают фразу, которая звучит примерно так: «Кратчайший путь к успеху — удвоить количество провалов». Именно поэтому не бойтесь потерпеть неудачу через небольшие пробные «заходы», усваивайте необходимую информацию и применяйте ее к следующему «заходу».

Выбирайте правильные показатели

Как гласит старинная управленческая пословица, измеряется то, что выполняется. Выбор правильных показателей необходим для концентрации и количественного измерения успешности компании.

Уравновешивайте показатели лидерства и отставания. Убедитесь, что каждый из показателей прост, понятен и имеет практическую ценность. Избегайте тех показателей, которые отражают иллюзию прогресса, например только количество просмотров страницы или число лайков на Facebook*. Учитывайте, для чего вас нанял ваш клиент. Концентрируйте внимание на результатах и последствиях. Определяйте, что именно необходимо измерить, чтобы выявить уровень прогресса. Количество показателей должно находиться в диапазоне от трех до семи.

Учитывайте неожиданные успехи

Любой рынок периодически подкидывает сюрпризы, поэтому обращайте внимание на неожиданные успехи. Почему было продано больше единиц определенного товара, чем предполагалось? Почему наша доля рынка оказалась больше, чем ожидалось? Почему определенный сегмент рынка, который мы не учли, приобрел тот или иной товар? К чему это может привести? Ответы на эти вопросы могут дать дополнительные возможности для роста. Вполне вероятно, что предлагаемый товар используется не так, как было задумано, а может, он чем-то зацепил определенный сегмент потребителей или кто-то еще открыл для себя его ценность.

Когда сеть универмагов Macy’s начала продавать бытовую технику, прибыль и объем продаж значительно увеличились. Руководители сети были обеспокоены тем, что 60 % прибыли приносит продажа бытовой техники, а не одежды. Вместо того чтобы пользоваться этой возможностью, они попытались ограничить продажи бытовой техники. Конкурентная сеть Bloomingdale’s воспользовалась этим шансом и образовала целый рынок бытовой техники.

Выявляя неожиданные успехи, думайте, как их можно было бы использовать для роста компании и куда они могут ее привести. Не упускайте возможности войти на новые рынки или по-новому удовлетворить потребности нынешних клиентов.

Источник: CFIN

* - организация, признанна экстремистской на территории РФ