Внедрение и поддержка СЭД в финансовой организации

Создание системы электронного документооборота (СЭД) было призвано решить все проблемы бумажного документооборота в стремительно развивающемся мире компьютеров и Интернета. Насколько оправдано такое приобретение для финансовой организации, на каких условиях?

Исторические предпосылки появления СЭД

В современной финансовой организации деятельность всех работников регламентирована и описана. Взаимодействие с внешним миром и внутренняя деятельность подчиняются законодательным нормативам, требованиям всевозможных контрольных органов и собственным правилам, за соблюдением которых тщательно (или не очень) следят несколько контролеров. Работа с клиентами требует соблюдения всех внешних и внутренних требований, особенно в отношении к документации: постоянного обновления шаблонов и форм документов, отправки множества отчетов контролирующим организациям и отслеживания действий с неправедно нажитым капиталом…

Неискушенный человек, попав за кулисы банка (или страховой компании) может впасть в ступор, узнав, какое количество информации приходится обработать, сколько документов заполнить и распечатать, чтобы обслужить простую кредитную заявку на покупку телевизора или застраховать автомобиль. Но финансовые работники продолжают действовать, несмотря на растущие нагрузки и объем бумаг, и даже мечтают о росте числа клиентов. Работа с клиентом может занять полчаса (открытие депозита), а может растянуться на несколько десятков лет (ипотека, например), но при этом оформляется множество документов, которые затем обрабатываются, перемещаются в подразделениях и хранятся в архивах. И часто бывает, что найти нужный документ в многотонных архивных залежах (особенно плохо организованных) бывает просто невозможно или требует таких усилий и расходов времени, что проще отказаться от поисков (или заново сделать документ). Как же работники финансовых организаций справляются с горами документов, как ориентируются в бумажном море, что используют при «вылове» нужных документов? Начнем с основ.

Документооборот финансовой организации (банка, для примера) последние триста лет обычно состоит из пяти основных потоков:

1) Текущая документация (приказы, распоряжения, бухгалтерские документы, входящая-исходящая почта)

2) Документация юридическая (договорные документы, документы информационные, документы законодательные и нормативные)

3) Документация служебная (структурные и нормативные документы внутреннего употребления)

4) Документация методическая (руководства, методики и рекомендации общего и служебного употребления)

5) Документация конфиденциальная (досье, архивы).

И до конца 20 века особых изменений в создании и обработке документов не происходило (если не считать появления печатной машинки и механических копировальных аппаратов). Нарастающими темпами шло простое увеличение числа документов за счет повышения требований к отчетности и растущих, как грибы после дождя, всевозможных контролирующих органов. Создание в начале 80-х персонального компьютера начало вносить изменения не только в науку, производство и быт, работа с документами тоже претерпела значительные изменения. Как сильно изменился документооборот финансовой организации в 21 веке, ведь теперь представить себе банк или страховую компанию без компьютеров, стоящих на столе каждого работника, просто невозможно? Попробуем разобраться.

Работа с документами на бумажном носителе отличается от работы с документами в электронном виде не только основой (носителем), но и степенью изменения документа. Внести серьезные поправки в документ на бумажной основе можно, но затруднительно и накладно: если исправить букву или знак препинания можно с помощью корректирующей бумаги или белой краски, то замена слова или предложения потребует перепечатки всего документа. В электронном виде работа с документом облегчается многократно — любые исправления и изменения, от смены знака препинания и размера листа вывода на печать до замены схемы, рисунка или всей структуры документа.

Однако легкость создания и изменения документа с помощью компьютера порождает множество проблем с хранением, поиском и аутентификацией. Бумажный документооборот при использовании компьютеров даже в хорошо организованной системе начинает давать сбои. Становится проблематичным определение авторства документа, возникает путаница с приоритетностью версий документа, затрудняется сохранение конфиденциальности при совместной работе с документом нескольких лиц и прочее, прочее, прочее.

При классической организации работы с документами образца 50-х годов 20 века в финансовой организации существовало несколько подразделений (от 3 до 8, например: Канцелярия, Библиотека, Архив, Второй отдел и прочее) численностью от 3 до 12 человек, обеспечивающих стабильный документооборот. При этом в хорошо поставленном деле ничего не терялось, всегда можно было оперативно найти требуемую бумагу. Но это зависело от качества работников, занятых в этой сфере. Компьютеры поначалу воспринимались как замена пишущей машинки, лишь затем они начали создавать массу проблем, которые пришлось решать с помощью сложных и дорогостоящих разработок, основанных на использовании множества компьютеров, объединенных в сеть. Это потребовало подготовки и переподготовки множества работников, призванных обслуживать весь программно-аппаратный комплекс, призванный обеспечить стабильность электронного документооборота. Сокращение работников в канцелярии и архиве компенсировалось увеличением числа работников ИТ-подразделений, обслуживающих технику. Число документов скачком увеличилось, теперь вместо очереди у вечно занятых машинисток (отвечающих головой за каждую запятую!) каждый мог распечатать (по поводу и без оного) на принтере документ (не заботясь о грамотности) и отправить его по инстанциям. Проблемы множились, а если есть проблемы, да еще в таких «серьезных» и небедных организациях как банк, то их стараются быстро разрешить.

Единая система электронного документооборота (ЕСЭД) Создание системы электронного документооборота (ECM на Западе или СЭД по-русски) было призвано решить все проблемы бумажного документооборота в стремительно развивающемся мире компьютеров и Интернета. Сегодня существует не менее десятка известных СЭД как российских, так и зарубежных производителей ПО. Какую систему выбрать, что следует учитывать при выборе, за что платить, и как потом пользоваться приобретением?

1. Выбор СЭД для финансовой организации

Выбор системы для организации зачастую зависит от прихотей топ-менеджеров (обычно не понимающих технических требований и условий эксплуатации СЭД, совместимости с имеющейся информационно-технической системой), что обычно приводит к выбору не того, что нужно, затянутым срокам внедрения или неэффективному использованию. Выбор СЭД должен производиться только на основе экспертного заключения грамотных специалистов организации. Кто же должен проводить такую экспертизу и что оценивать?

Обычно в экспертную комиссию входят:

● руководитель ИТ-подразделения (аппаратно-коммуникационное оборудование, программное обеспечение),

● руководитель HR-подразделения (работа с кадрами, учет и отчетность по кадрам),

● руководитель канцелярии (входящая-исходящая информация, почта, отчетность),

● руководитель подразделения по бизнес-процессам (описание процессов, оценка деятельности организации, планирование и прочее),

● руководитель операционной деятельности организации (отражение всех операций и процессов текущей деятельности),

● руководитель снабжения (учет и отчетность по заявкам, закупкам и распределению, работа архива),

● руководитель бухгалтерии организации (отражение деятельности с финансовыми документами),

● руководитель юридического подразделения (уровни конфиденциальности документов, библиотека юридической информации, юридическая экспертиза документов).

Что входит в заключение экспертной комиссии, на основании которой принимается решение о выборе СЭД?

1) Схема основных потоков документов между подразделениями, объем оборота за отчетный период, примерная емкость требуемого хранилища данных.

2) Структурная схема организации, отражающая потоки документов, возможность привязки блоков документов к подразделениям.

3) Градация и способы организации уровней доступа к документам, возможность мониторинга доступа.

4) Возможности создания библиотек документов и справочно-информационных материалов с возможностью оперативного изменения-дополнения.

5) Методы работы с документами (создание, копирование, сканирование, перевод из формата в формат, хранение, архивирование) СЭД.

6) Связь с АБС и общей информационной системой организации (модули бухгалтерии, модули учета ОС, модули кадровиков и прочее).

2. Выбор поставщика и процесс внедрения СЭД

Если выбор системы производится на основе заключения экспертной комиссии, то выбор поставщика должен быть однозначен: это либо сам производитель ПО (системы), либо его представитель в стране (регионе). Договор на поставку должен обязательно предусматривать внедрение СЭД представителями поставщика ПО, иначе время самостоятельного внедрения растянется на длительный срок: придется искать опытных работников, уже имевших дело с такой СЭД, затем долго ждать, пока работники поймут, что от них требуется, затем дожидаться, пока они сумеют сообразить, как приспособить систему к требованиям различных подразделений… Чтобы избежать появления лишних проблем, экспертная комиссия может составить подробное техническое задание, в котором постарается предусмотреть все требования и нюансы документооборота родной организации.

Проблем с внедрением, гарантийным обслуживанием и последующей поддержкой обычно не возникает, если договор на поставку составлен грамотными людьми (под контролем юристов организации). Внедрением СЭД обычно занимается смешанная команда из представителей поставщика и работников организации. Что необходимо учитывать при внедрении руководству организации?

1) Внедрением должны заниматься те, кто затем будет обслуживать СЭД и поддерживать работоспособность, то есть — работники ИТ-подразделений, службы информационной безопасности и администраторы самой СЭД.

2) Контролировать процесс внедрения необходимо участникам экспертной комиссии, которые имеют четкие представления о назначении системы и решаемых с ее помощью задачах.

3) В договоре на поставку и внедрение обязательно учесть, сколько времени должно занять именно внедрение и на какие дополнительные (непредвиденные) расходы может рассчитывать поставщик.

4) Желательно в договоре учесть предварительное обучение (или практическую стажировку) не менее 2 работников организации в качестве будущих администраторов СЭД. На практике часто бывает, что единственный свежеобученный администратор по многим причинам (в том числе и чаще всего финансовым) перебегает в другую организацию с аналогичной СЭД, не устояв перед соблазнами.

Проблемы в организации возникают, если выбор СЭД сделан неадекватным топом (часто просто получившим определенную взятку, неважно в каком виде или просто купившимся на красивую рекламную презентацию в силу отсутствия профессионализма) без обращения к экспертной группе. Тогда организации придется долго кусать себе локти и расхлебывать заварившуюся кашу (процедуру внедрения произвольно выбранной СЭД), при этом проблемы можно сгруппировать по трем основным признакам:

1) трудность или невозможность выполнения задач (или части) документооборота организации, что обычно выявляется на стадии внедрения и требует сложных доработок, которые занимают время и стоят дорого;

2) проблемы, возникающие при запуске СЭД в эксплуатацию из-за излишней сложности интерфейса (лингвистические проблемы, в том числе) или избыточности возможностей (часто запутывающих и пугающих пользователей). Это может потребовать специальной подготовки работников внешними преподавателями, что также требует времени и затрат;

3) проблемы обслуживания, настройки или технической поддержки, возникающие после ввода СЭД в эксплуатацию (часто это относится к маломощной аппаратной части, не рассчитанной на большой поток информации), как следствие — необходимость обновления технической части, стоящей также недешево и отнимающей время.

Каждая организация решает такие проблемы по-своему, но время внедрения и расходы часто многократно превышают необходимый минимум, который вполне мог быть определен экспертной комиссией, создать которую не представляет проблемы для грамотного руководителя.

3. Запуск СЭД в тестовом режиме

Рассмотрим для простоты и сохранения положительного тонуса читателя вариант, когда выбор СЭД сделан авторитетной экспертной комиссией, в которую вошли все заинтересованные профессионалы финансовой организации.

Процесс внедрения начался после оплаты счетов на ПО. Представители производителя СЭД быстро вникли в необходимые изменения и доводки, соответствующие заданным требованиям и рьяно взялись за их реализацию. Выделенные работники организации активно участвуют в процессе внедрения и учатся на ходу, руководство контролирует и поддерживает процесс… Но при самом хорошем раскладе в ходе работ по внедрению возникает несколько основных моментов, которые желательно иметь в виду до подписания акта приема-передачи СЭД в эксплуатацию.

1) Чтобы не затянуть процесс начала эксплуатации (написали на бумаге, да забыли про овраги!), необходимо заранее, желательно на первой стадии (подписание договора поставки и оплаты счетов) предусмотреть обеспечение персонала финансовой организации подробной информацией о самой СЭД и работе с ней. К этому надо относиться очень внимательно, ведь обычно в компании-производителе ПО сквозь пальцы смотрят на обеспечение покупателей добротно сделанными руководствами пользователя или администратора СЭД. Большинство (в том числе и зарубежных) производителей подобных систем редко комплектуют справочный раздел самой системы полным описанием, и тем более редко (для зарубежных производителей) — русскоязычным. А представители поставщика обычно являются техническими работниками (чаще — программистами), которые знают систему «изнутри», но не умеют толково и доходчиво объяснить, что и как именно работает в системе.

2) Если «уговорить» поставщика на понятный для «простых» пользователей учебник по пользованию СЭД (Help, Справка) не удалось, а тем более, если не удалось «уговорить» на учебник для администраторов системы (в котором бы подробно описывались именно настройка и доступные своему программисту изменения системы), руководство организации должно заранее (до начала внедрения) озаботиться поиском специалиста, который сможет такое описание (руководство, Справку, Help) создать. Сейчас в моде новая ИТ-специальность: технический писатель, так вот это тот самый специалист, который нужен (если это, конечно, настоящий спец, а не человек с «бумажкой» — но об этом надо говорить отдельно, в другой статье). Начать работу по созданию служебной документации этот специалист (ТП) должен с момента принятия решения о закупке СЭД. Что именно он должен делать, отметим ниже.

3) Как только в финансовой организации появились представители поставщика СЭД (внедренцы), к ним обязательно нужно подключить свою команду, состоящую из:

● технического писателя (уже собравшего из разных источников предварительную информацию о СЭД и готовый к процессу создания Руководств и Справок в различных формах, от файлов в формате Word до HTML-представлений для сетевого портала);

● не менее 2-х администраторов СЭД (не покидающих внедренцев в рабочее время ни на минуту и фиксирующих все ключевые моменты настройки и доводки СЭД до нужд организации; свои заметки и впечатления они в дальнейшем должны будут передать ТП для обработки и создания руководства администратора СЭД);

● представителя бухгалтерии организации (для учета времени, затраченного представителями на внедрение, ведь они берут плату повременно, за каждый час, и ставки у них — весьма и весьма приличные, а также для контроля работы своих работников — администраторов, технического писателя и других причастных к внедрению лиц, наподобие работников ИТ, бухгалтерии, канцелярии или архива, которые не должны «тормозить» процесс внедрения).

На каждом этапе внедрения, затрагивающем отдельные процессы создания, обработки и хранения документов или передачи и разделения общего потока документов по подразделениям с регистрацией цепочки пользователей, необходимо проверять, насколько СЭД точно и ясно выполняет задачи (требования), сформулированные экспертной комиссией и зафиксированные в контракте. Если СЭД требует серьезных модификаций со стороны покупателя или поставщика, включая аппаратную часть (помимо оговоренных в контракте), то это должно отражаться дополнительными Соглашениями. Дополнительные расходы обычно составляют не менее 10–15% от стоимости контракта и должны резервироваться заранее.

Пропустим подробности внедрения — в каждой финансовой организации есть свои особенности документооборота. Отметим только, что в результате внедрения и к моменту подписания акта приема-передачи СЭД в эксплуатацию должны быть готовы следующие составляющие:

1) работающая система электронного документооборота (проверенная на всех этапах создания, обработки и хранения документов) от канцелярии до архива;

2) не менее 2-х администраторов СЭД, способных настраивать и поддерживать систему в рабочем состоянии;

3) руководство пользователя системы (с готовностью не менее 80%) и руководство администратора (с готовностью не менее 70%) в понятном и удобном для пользователей виде;

4) подготовленных на начальном уровне (хотя бы прочитавших руководство пользователя и посмотревших демонстрацию работы СЭД) руководителей подразделений, способных передать основы знаний своим подчиненным.

Вот после этого можно принимать СЭД в эксплуатацию.

Организация работы СЭД

1. Отработка взаимодействия между подразделениями

Основная причина, вызывающая недовольство и нарекания работников по работе новой СЭД, — плохая подготовка к эксплуатации. Сюда относится все, что перечислено в предыдущем разделе, не будем повторяться. Если меры по предварительной подготовке приняты (или приняты вдогонку, после запуска), остается еще множество «подводных камней», предусмотреть которые можно, только если готовиться тщательно и всесторонне. К первоочередным задачам обеспечения стабильной работы СЭД можно отнести следующие:

1) Отражение структуры организации в СЭД

Для обмена служебными документами между подразделениями в систему необходимо ввести тщательно выверенную структурную схему организации, желательно в двух уровнях:

● структурный уровень, с отражением иерархии структуры (организация — подразделение — штатная должность), без учета персональных данных работников;

● служебный уровень, с отражением иерархии подчинения (руководящее звено — куратор — звено подразделений — подразделение — должность работника) и с учетом персональных данных работников.

Это позволит в дальнейшем организовать хранение и доступ к документам (библиотекам, архивам) по служебной иерархии или по персональным данным.

Структурная схема даст возможность обзора структуры организации без отвлечения на личностные данные (характеристики) работников. И поможет (если такой работы не проводилось ранее) с помощью системного анализа описать деятельность организации (для дальнейшего моделирования, модификации или реинжиниринга бизнес-процессов), провести реорганизацию структуры или внедрить систему управления качеством (СМК). Если правильно использовать имеющиеся ресурсы, задействованные в процессе внедрения (например, работу технического писателя), то можно совместить выполнение нескольких задач (при условии, что этим будет заниматься толковый профессионал), сохранить ценного специалиста в штате и загрузить его интересной и полезной работой (с хорошей оплатой, конечно).

2) Создание маршрутов передачи документов

В хорошей СЭД для создания маршрутов движения предусмотрено несколько уровней, в зависимости от типа документа, его назначения и требуемых с ним действий при обработке. К таким уровням относятся, например:

● служебная записка (которая создается работником и идет по маршруту между работниками подразделений);

● служебный документ (проходящий маршрут согласования в подразделениях);

● юридический документ (проходящий маршрут ознакомления или подписания) и т. п.

При движении документа по организации в СЭД должна быть предусмотрена возможность создания нескольких вариантов:

● жесткого маршрута (по конкретным работникам),

● универсального маршрута (по подразделениям, с возможностью перехода по ступенькам служебной иерархии) и

● рассылочный маршрут (когда создатель документа сам определяет, какие группы, подразделения или работники получат информацию, содержащуюся в документе).

Решение создания или выбора маршрута часто реализуется простым использованием структурной схемы организации и созданием списков рассылки в дополнение. Есть и более практичный и эффективный способ маршрутизации документов, резко сокращающий расходы времени и ресурсов.

3) Шаблоны, как универсальное средство работы в СЭД

Компьютеры привнесли в работу с документами любой организации много новых возможностей, начиная от выбора формата вывода на печать (можно выбрать даже печать водяных знаков — то есть сделать подобие «гербовой» бумаги, что высоко ценится топами) и заканчивая широким спектром выбора атрибутов самого текста (от размера и вида шрифта, до размера между символами).

Если раньше работник для всех случаев мог воспользоваться небогатым набором бланков, размножаемых типографским способом или распечатываемых на печатной машинке под копирку, то теперь любой работник может создать шедевр документооборота (но обычно почему-то не использует и сотой доли возможностей своего компьютера в области бумаготворчества). В хорошей СЭД с помощью грамотного специалиста (возможно, того же технического писателя или работника подразделения рекламы — дизайнера с художественным образованием) можно предусмотреть создание базы файлов, содержащей шаблоны для всех типовых процессов (процедур). Участие в создании шаблонов обязательно должны принимать все заинтересованные подразделения, но приводить к единой форме и стилю должен один ответственный (и литературно грамотный) работник, иначе такого могут «наваять» нынешние малограмотные топы или руководители среднего звена, отучившиеся в средней школе после 1991 года, что вся работа пойдет насмарку.

Что же представляет собой хороший шаблон? Рассмотрим для примера содержание служебной записки, часто использующейся в организациях.

Итак, содержание «Заявки на приобретение» (оборудования, материалов, товаров и прочее):

1) реквизиты Заявки (номер, дата, автор, подразделение),

2) наименование (перечень) заказа,

3) обоснование необходимости заказа,

4) маршрут (постоянная и переменная часть, начиная с руководителя подразделения автора Заявки),

5) отметки (подписи и комментарии) работников, визирующих Заявку,

6) окончательное решение (или возврат).

Постоянная часть маршрута представляет собой последовательность адресатов, которые обязаны поставить отметку (подписать) Заявку. Эту часть маршрута закладывает администратор СЭД и пользователь системы не может ее изменить.

Переменная часть маршрута может содержать последовательность адресатов, которые могут понадобиться в качестве экспертов, дающих свое заключение по поводу необходимости заказа (например, сложного и дорогостоящего оборудования). Эту часть маршрута пользователь (автор или подписант) может менять в случае необходимости, добавляя адресатов из общедоступного структурного списка работников организации.

Оформить внешне Заявку можно в удобном табличном стиле, чтобы визуально (цветовым фоном, позиционированием указателя) выделить те части Заявки, которые надо заполнять получателю, но это дело вкуса руководства организации и мастерства администратора-дизайнера-писателя.

Шаблоны могут сильно облегчить получение необходимых виз, в короткий срок согласовать документ, обеспечить визуальный контроль прохождения документа (пользователь должен видеть, у кого застрял документ, сколько времени без движения и т. п.), повысить ответственность и оперативность принятия решений руководством (топами).

2. Цифровая подпись и сокращение расхода бумаги

Для того, чтобы документопоток в СЭД не дублировался на бумаге (хотя бы в части текущих дел, служебных документов) и повышался уровень ответственности, необходимо вводить цифровую подпись руководителей.

1) Доверие или дублирование

Часто руководитель подразделения озабочен не тем, чтобы выполнять свои прямые обязанности с энтузиазмом и требуемым рвением, а сохранением «кресла». Ради этого он старается как можно меньше принимать ответственности за текущую деятельность организации (перекладывает свои обязанности на плечи подчиненных, затягивает визирование документов и т. д.). Другие руководители, с легкостью подписывающие все бумаги не глядя, впоследствии с легкостью отказываются от своих виз, требуя проведения графологической экспертизы. Подобные случаи при бумажном документообороте иногда вызывают смену кадров, но чаще всего старательно скрываются (рука руку моет) и затушевываются от внешних наблюдателей.

СЭД позволяет покончить с подобной практикой и перейти на высокий уровень работы и обслуживания клиентов организации за счет введения цифровой подписи и жесткой регламентации прохождения документов по инстанциям (например, не более 1 часа на подписание стандартных документов и не более 3 часов на принятие решения).

В отсутствие цифровой подписи документы СЭД в электронной форме начинают дублировать на бумаге, часто — неоднократно (чтобы подписи собрать, да не по одному кругу обойти топов, да еще после каждого изменения в тексте…). И вместо сокращения времени на обработку документа или принятие решения получается увеличение (сначала документ проходит в электронном виде по всем инстанциям, затем распечатывается на бумаге и вновь проводится по всем инстанциям). И не дай Бог, обнаружится мелкая или крупная ошибка!

2) Цифровая подпись в СЭД

Цифровая подпись в СЭД обычно внедряется достаточно просто, и разработчики ПО это учитывают. Желательно только решение по использованию ЭЦП сообщить им до начала внедрения, чтобы потом не терять месяцы на доработки и оформление. В странах СНГ с цифровой подписью ситуация сложнее, в некоторых нет действующего законодательства, подтверждающего легитимность цифровой подписи, или нет государственных сертифицирующих органов (что позволяет работникам относиться к защите информации спустя рукава или совершать кражи из банков и страховых компаний).

В случае внедрения СЭД с ЭЦП многие старые проблемы (бумажного документооборота) исчезают, но возникают новые (например, как передать право подписи заместителю или И.О. при уходе в отпуск или при увольнении). Но это чаще всего вопросы, которые решаются руководством административными мерами и с помощью администратора СЭД, который умеет настраивать систему.

3) Реальное сокращение бумаги

Достичь реального (а не афишируемого в СМИ поставщиком и потребителем СЭД) сокращения расхода бумаги, расходов на содержание курьеров и экономию времени работников можно, только применяя комплекс всех доступных средств, предоставляемых СЭД.

В первую очередь, необходимо ограничить «хождение» документов по организации в бумажном виде. Это поможет освободить несколько должностей, на которых числятся работники, не умеющие ничего, кроме переноски бумажек по кабинетам.

Во-вторых, необходимо жестко регламентировать время ответственных работников, затрачиваемое на рассмотрение документов и принятие решения. Это поможет в дальнейшем внедрить систему управления качеством (СМК), ведь основные показатели (типа KPI) начинаются именно с учета рабочего времени.

В-третьих, стоит не допускать распространение входящих документов в бумажном виде (чтобы не терялись, надо их переводить в цифровые копии, а оригинал помещать в архив, желательно в сухом подвале, оборудованном системным каталогом на компьютере) сразу на входе, обычно — в канцелярии. Научить обращению с копиром и сканером современного работника канцелярии и архива не составит большого труда.

И последнее (но не окончательное). Для хранения документов в электронном виде требуются достаточные объемы памяти, о чем стоит позаботиться в процессе внедрения. Отдельный архивный сервер (на десяток Тб подойдет для начала) и обязательное периодическое дублирование архива на внешние носители типа BD-диск. Поставщик СЭД обычно использует то «железо», что ему дают в организации, и не занимает себя решением глобальных (для организации) вопросов, о которых положено болеть головой топам.

3. Поддержка СЭД

Любая сложная система работает только тогда, когда за ней следят хорошие специалисты. Деятельность хороших специалистов технической поддержки (администраторы и ИТ-специалисты по программно-аппаратному обеспечению) в приличной организации незаметна рядовому пользователю, для нужд которого имеется доступная сервисная служба (типа Service Desk). Но прежде, чем СЭД начнет эксплуатироваться, руководство должно решить несколько задач, не терпящих отлагательств и задержек, иначе начнут копиться скрытые проблемы, легко перерастающие в неразрешимый «ком», сносящий весь распорядок службы всей организации в самый неподходящий момент. Расплачиваться потом приходится дорого и долго.

1) Организация сервисной службы СЭД

Сервисная служба для СЭД может быть (и весьма желательно, чтобы не распылять специалистов) частью общей сервисной службы организации. Поддержка и обслуживание аппаратно-программной части СЭД обычно возлагается на специалистов ИТ-подразделения. Администраторы СЭД также могут входить в эту структурную единицу. Для снижения рисков и увеличения производительности работы администраторов, желательно организовать 2-х сменную работу, когда два работника могут в рабочее время поделиться рабочими проблемами и совместными усилиями справиться с ними.

2) Основные направления деятельности СС

Обычно администратор СЭД большую часть времени, особенно в начале эксплуатации системы, тратит на консультирование пользователей, не утруждающих себя чтением Руководства пользователя. Рекомендуется поместить такое Руководство в общедоступном месте (на портале организации или в самой СЭД как справочный раздел), а администратору подготовить и периодически рассылать общие для всех работников сообщения о том, что перед началом работы с СЭД необходимо ознакомиться с Руководством пользователя, а лишь затем приступать к бумаготворчеству.

Работникам ИТ-подразделений, занятых обслуживанием СЭД и локальной сети организации, чаще всего приходится общаться с пользователями, которые также не утруждают себя чтением Руководства и по каждому мелкому поводу (принтер не так печатает документ!) зовут «технарей». Работникам ИТ-подразделения также следует завести собственный модуль в СЭД (Help Desk), куда собирать все обращения пользователей, сортировать их по сложности и составлять стандартные рекомендации для обычных проблем, которые затем включать в справочный раздел самой СЭД или в Руководство пользователя. Рассылки по общей сети с информацией о том, где можно найти ответы на обычные вопросы и проблемы пользователей в работе СЭД, научат работников организации некоторой самостоятельности, приучат к тому, что обращаться в сервисную службу следует только тогда, когда нет готового рецепта решения проблемы.

3) Состыковка СЭД с ИС организации

Со временем (иногда в процессе внедрения, очень редко — до закупки ПО) у руководства организации возникает заманчивая идея (чаще всего внушенная рекламой в СМИ или через Интернет) о включении СЭД в единую информационную систему (ИС) организации. Очень ведь хочется, чтобы документы из бухгалтерии, работающей в АБС или в торговой системе 1С, могли без задержек и «на автомате» переходить в СЭД и обратно с передачей нужной информации. Фантасты ведь еще в прошлом веке обещали, что место людей на производстве и в управлении скоро займут машины (роботы, киборги или просто трансформеры). Но пришел век 21, а с документами так и работают только люди. Еще ни один компьютер не поднялся даже до уровня подопытной обезьяны из анекдота, которая самостоятельно могла решить, что надо трясти дерево. Так и с документооборотом — пока лучше людей никто не может разобраться, какие данные, откуда и куда надо переносить, когда и каким образом. Чтобы подобные решения имитировал (но не принимал на самом деле!) компьютер (как часть ИС организации) понадобится многолетняя работа нескольких десятков программистов, которые только и смогут, что перевести алгоритм действий человека в машинный исполняемый код, который отправят во множество дополнительных устройств, которые заменят зрение, слух и речь человека… Стоит ли овчинка выделки, если при незначительном изменении в процессе производства или обработки документа возникнет неучтенное программистами действие, и весь процесс встанет колом?

И второй аргумент, который давно отмечен практиками всего мира: чем меньше деталей в машине, тем она лучше и надежнее работает. Поэтому прежде, чем отдавать приказ на включение СЭД в какую-нибудь большую систему, руководству организации следует проконсультироваться с техническими и экономическими специалистами — стоит ли. Может, взамен стоит на базе имеющейся структуры и СЭД заняться сначала описанием деятельности организации, затем реинжинирингом, внедрением СМК для повышения и эффективного использования внутренних резервов (в том числе и людских). Вот от такой деятельности будет гораздо больше пользы, а уж экономический эффект не заставит себя ждать при умелом руководстве.

4) Перспективы развития СЭД

В ближайшее десятилетие вряд ли произойдут такие изменения в обществе, которые заставят отказаться от работы с документами в самых различных сферах деятельности, тем более — финансовой. Поэтому активно используемая СЭД помимо программно-технического upgrade (обновления) имеет несколько направлений развития (и консолидации с другими системами, если есть средства и желание побороться с трудностями).

Помимо уже упоминавшейся консолидации или включения в другие системы можно отметить два основных направления развития: переход на полностью безбумажную работу с документами и внедрение новых технических средств создания, приема и обработки информации.

Безбумажная технология работы с документами вполне реализуема уже на нынешнем уровне развития техники: планшеты и всевозможные мобильные устройства позволяют создавать и обмениваться информацией в любом удобном виде, при этом коммуникации используются стандартные линии связи. Сегодня оснастить банк среднего размера мобильными устройствами будет не дороже очередного обновления парка компьютеров, который проводится каждые 3 года. Но вот программное обеспечение для мобильных устройств пока сильно отстает от возможностей «железа». Через пару лет, когда пакеты ПО будут так же богаты, как сейчас для десктопов, можно и заняться развитием СЭД на базе мобильных новинок.

Новые средства приема и обработки документов подразумевают внедрение уже открытых или развивающихся технологий в области сканирования, идентификации и обработки информации. К таким устройствам относятся:

● биометрические устройства контроля доступа, идентификации личности,

● сканеры движений человека (управление компьютером жестами, мимикой или движением глаз),

● устройства речевого ввода-вывода информации (управление компьютером голосом, преобразование речевой информации в текстовую с последующей обработкой и пересылкой),

● новые компактные и миниатюрные устройства записи и хранения информации.

Активному руководителю и работникам финансовой организации есть чем заняться в ближайшие десяток-другой лет, пока ученые и технологи не придумают что-нибудь такое, что заменит деньги, бумагу, общественные отношения и по-настоящему перевернет привычный образ жизни.

Источник: Bankir.ru