Журнал об электронном контенте, документах и бизнес-процессах
ИТ-директору Делопроизводителю Кадровику Бухгалтеру
Тренды, мобильность и контент в жизни

Дмитрий Калаев, Акселератор ФРИИ: Бизнес-эффект проектов в ИТ нужно считать по-честному

  0 комментариев Добавить в закладки

Какие решения стали особенно востребованными из-за пандемии, почему ИТ-директору нужно учиться оценивать ROI проектов в рублях и что на самом деле мешает переходу компаний на ЭДО? Ответы – в интервью ECM-Journal c Дмитрием Калаевым, директором Акселератора ФРИИ и экспертом-жюри конкурса Directum Awards 2020*.

– Дмитрий, какие изменения в ИТ принесла пандемия?

– В прошлом году многие шутили, что главным драйвером инноваций в компаниях был не ИТ-директор или CDTO, а COVID-19. И это правда. Раньше ИТ-директор мог постоянно говорить, что пора переводить процессы и встречи в онлайн, но его никто не слушал. Теперь же всё резко изменилось – офлайн ушёл в прошлое.

Самое интересное – новых технологий и решений почти не появилось. Всё, что мы видим сейчас, уже существовало раньше. На рынке уже были представлены Zoom, мессенджеры и прочие теперь популярные решения. Просто их потребление именно из-за перехода на удалёнку выросло в разы.

В то же время пандемия открыла возможности для стартапов, которые предлагают решения для оценки вовлеченности сотрудников, их мотивации и других важных качеств. Речь про продукты, в том числе созданные на базе искусственного интеллекта, которые могут определять настроение работника на основе переписки с коллегами, создаваемого им программного кода и т.д. Цель таких решений – не установить контроль за тем, работает человек или нет, а скорее помочь ему в случае, если на удалёнке стало тяжело.

Одна из ключевых проблем пандемии – много людей стали чувствовать себя одинокими. Именно поэтому возник повышенный спрос на приложения для медитации, снятия стресса. Кажется, будто психологическая сторона пандемии не влияет на бизнес-процессы. На самом деле это вершина айсберга, который скрыт под водой. Человек может чувствовать дискомфорт и работать удалённо месяц, квартал и держать себя в руках. Но мотивация и производительность однозначно снизятся, если история затянется на полгода, а то и навсегда.

– А есть такая возможность?

– Последние опросы показывают, что скорее всего после пандемии мы не выйдем в офлайн, а перейдём на гибридный формат. Возможность поддерживать коммуникации в коллективе, сохранять информационные потоки, контролировать мотивацию – это важная составляющая, на которую работодателям придётся обращать внимание. И внедрять соответствующие решения тоже.

– Как оцениваете инициативы государства, направленные на поддержку российских ИТ-компаний?

– Все решения, которые касаются импортозамещения и изменения налогообложения в ИТ, у меня вызывают большие сомнения. Не уверен, что они реально могут чем-то помочь бизнесу.

Пример – раньше ИТ-компания не платила НДС при продаже или сдаче в аренду лицензий программных продуктов. А теперь чтобы получить компенсацию от государства, ей придётся начать это делать. В чём здесь выгода для компании? Более того, ещё не факт, что с переходом на новую систему налогообложения она сможет получить заявленную помощь от государства. К тому же у нас не так много ниш на ИТ-рынке, где есть реальная конкуренция российских игроков с западными. Многие иностранные компании уже ушли из России в связи с недавними санкциями. В общем, все эти действия со стороны государства больше похожи на административную нагрузку, которая пока ложится как на западные, так и на местные компании.

Более интересной и перспективной выглядит другая инициатива государства – разрешение на онлайн-торговлю лекарствами, которая до пандемии была под запретом. Думаю, что это только первый шаг, который уже сильно повлиял на развитие e-commerce и ИТ-рынка. И уже этот пример показывает, что разрешительные меры работают намного эффективнее, чем регуляторные.

– В том числе если они касаются электронного документооборота?

– Кстати, да. Не знаю, как в целом на рынке, но мы в Акселераторе ФРИИ видим, как много компаний стали переходить на ЭДО, приобретать для этого электронные подписи. Пусть пока их доля ещё не достигла 100%, но тенденция однозначно суперактуальна. Хотя, конечно, есть ещё компании, которые сопротивляются переходу на ЭДО…

– Как считаете, почему они это делают? И какие это компании?

– Удивительно, но часто это организации, у которых сложился имидж инновационной компании на консьюмерском рынке. То есть снаружи они максимально «в цифре», а бэк-офис такой, что без бумаг ничего не сделаешь.

– В чём причина?

– Дело в том, что на фронте и бэке находятся разные люди. Если для внешних пользователей делают максимально цифровой продукт, то пользователи внутри компании – бухгалтеры, делопроизводители и другие специалисты, которые часто не хотят что-то сильно менять в работе.

Представьте динозавра длиной в 40 метров. Допустим, к нему подбегает небольшой зверь и кусает его за хвост. По логике сигнал должен «добежать» до мозга динозавра за несколько секунд, после чего примерно столько же затрачивается на обратный сигнал – чтобы он мог махнуть хвостом. Конечно, при таком раскладе зверь успеет откусить кусок и убежать. Но проблема была решена эволюцией – в нервной системе крупного динозавра появились промежуточные узлы, которые стали принимать решение вместо мозга. По факту за действие начала отвечать точка, находящаяся в хвосте.

Так и с крупным бизнесом – даже в самых внешне инновационных компаниях решения «внедрять что-то или нет» принимаются именно «хвостом». И это не хорошо и не плохо, просто по-другому они не могут.

– Почему в компаниях по-прежнему остаются сотрудники, которые не хотят переходить на ЭДО?

– На мой взгляд, ключевой момент – это инертность людей. Вообще сдерживающий фактор любых инноваций – это лень. У каждого сотрудника и руководителя есть условный уровень текучки, в котором он живёт постоянно. И вот в один прекрасный момент кто-то приносит технологию и говорит, что текучки будет меньше. Вот только чтобы достичь нового уровня, нужны вложения – финансовые, человеческие, временные. Хотя можно ничего не делать и остаться с тем объёмом текучки, которая есть сейчас. Человек чаще выбирает именно второй вариант.

Единственное, что реально его может заставить что-то поменять, – это высокая ценность инноваций. Например, когда работать по-старому теперь нельзя, что как случилось в пандемию. Вот и получается, что в основном люди отказываются от перехода на электронный документооборот из-за инертности или его недостаточной ценности.

– То есть лица, принимающие решение, часто не понимают, насколько выгодно отказываться от бумаг в процессах?

– С одной стороны, для каких-то процессов это действительно неценно. Мы часто слышим «Нужно перевести 100% документов в цифру!». А когда копаешь глубже, выясняется, что некоторые бумаги возникают в компании 2 раза в год. Чтобы отказаться от работы с ними, придётся потратить время на разработку, внедрение и обучение. Такое решение вряд ли окупится даже спустя много лет.

С другой – действительно многие люди, принимающие решения (ЛПР), неверно представляют себе ценность перехода на ЭДО. В какой-то мере это не только их проблема, но и ИТ-поставщиков.

Для понимания: ЛПР принимает решение о внедрении какой-либо технологии примерно раз в 5 лет. Более того, он делает это, работая в одной компании. Следующее решение он принимает уже на новом месте – после того, как переместился на аналогичную должность в другой организации.

У поставщика могут быть сотни, тысячи проектов внедрения в год. И поэтому, в отличие от ЛПР, он точно должен знать, в чём ценность его продукта для клиентов. Но, работая со стартапами, я часто вижу обратное. Поставщики либо предоставляют продукт с реально недостаточной для покупки ценностью, либо не могут её презентовать.

– Можете привести пример?

– Да. Почему у каждого из нас в смартфоне есть Яндекс.Такси, Uber или Gett? Причина простая – если раньше нужно было звонить и ждать машину час, то сейчас она подъезжает за 5 минут. Приложение изменило парадигму пользования услугой. Помимо скорости снизилась и стоимость: если раньше за поездку на такси в аэропорт я платил 2,5-3 тыс. рублей, то сейчас можно доехать в разы дешевле.

А теперь представим, что разработчики создали точно такое же приложение. Там так же можно видеть передвижение вашей машины на карте, если заметили что-то не то – связаться с диспетчером или водителем. Но при этом всё остальное работает по-прежнему – цены старые, время подачи автомобиля такое же.

В каком из этих двух случаев есть реальная ценность?

– В первом.

– Конечно. Именно в первом случае мы видим, как технологическое изменение повлияло на всё: процессы, поведение пользователей, спрос и т.д.

– Может ли искусственный интеллект (ИИ) быть таким же драйвером роста для бизнеса?

– Да, ИИ переходит из трендов в маст-хэв. Но я бы не утверждал, что сегодня он сильно меняет бизнес и нашу действительность. Скорее трансформация происходит постепенно и похожа на то, как растут дети. Каждый день сын прирастает на 2 мм, за год – на 10 см. А родителям со стороны кажется, что ребенок мало изменился. Хотя по факту это не совсем так.

По большому счёту мощных прорывов ИИ пока не делает, потому что решает в основном прикладные задачи. Он привносит улучшения в бизнес-процессы компаний, но чаще всего они заточены на решение конкретных задач: избавить сотрудников от рутины, ускорить какие-то процессы и т.д. На вопросы, как человечество долетит до Марса и когда, искусственный интеллект пока не ответит.

– Хотя машины ИИ всё же водит.

– Да, но всё же чаще пока не делает это, а только помогает водителю. Следующий этап – когда он начнёт водить автомобиль за него, что уже намного серьёзнее. Думаю, что это может привести к драматическим событиям. Представьте 5 млн водителей такси, автобусов и других видов транспорта, которые останутся в течение 10 лет без работы. Что они будут делать? Вполне возможно, что выйдут на улицы – отбирать работу у тех, у кого она есть. Причём насильственным способом.

– Вернёмся к нашему времени. Какие технологии внедрять ИТ-директорам сегодня?

– Правильно рассуждать не о том, что внедрять, а для каких задач. Когда мы приходим с ИТ-стартапами в компании, формулируем гипотезы. Есть проблема – есть несколько технологий, которые помогут её решить. В каждом случае строится бизнес-гипотеза, как именно то или иное решение повлияет на клиента. Внедрение может обеспечить за год плюс миллиард рублей к выручке или сэкономить 100 млн рублей.

ИТ-директору всегда приходится выбирать между разными бизнес-гипотезами. Здесь важно помнить, что 60-80% ИТ-проектов не достигают планируемого результата. Причин много: плохо внедряли, система оказалась недостаточной по функционалу и т.д. И это нормальная история, которую часто обсуждают. Важно другое – в мире постоянных бизнес-гипотез важно не зацикливаться на одной крупной.

Пример – компания расходует весь бюджет ИТ на внедрение SAP. А эффекта нет, провалился проект. Что значит «провалился»? Деньги украли? Или CIO недостаточно компетентен? Нет. Просто не сработала бизнес-гипотеза, такое случается. Но можно было вложить деньги в разные «корзины» – инвестировать в несколько бизнес-гипотез, и тогда какая-то из них могла бы скомпенсировать все расходы.

– Какие ИТ-проекты сейчас самые выгодные?

– Для начала уточним, что есть два направления. Первое – проекты, которые помогают компаниям сократить расходы. Второе – те, что работают на увеличение выручки. Судя по моему опыту проведения пилотных проектов, больший эффект приносит второй вариант.

Объяснение очень простое – срезание затрат как процесс всегда конечно. Если компания за год расходует 100 млн и снижает эту сумму до 10 млн, то бизнес-эффект составляет 90 млн рублей. Но если она внедряет технологию, которая позволяет наращивать выручку, то выгода может быть любой и постоянно растущей – её ограничивают лишь возможности рынка. Особенно важны такие вложения в услугах, когда появляются конкуренты, более технологичные и с более высоким уровнем сервиса. Хотя, конечно, долго биться за увеличение выручки без оптимизации затрат – тоже так себе перспектива.

– Как считаете, всегда ли за новостями о цифровизации в российских компаниях стоят реально ценные проекты?

– Обычно новости о том, что какая-то компания внедрила систему N или перешла на новую версию, появляются после того, как продукт ввели в эксплуатацию. Точнее – доказали, что он работает.

А у меня как человека, который распоряжается инвестициями в стартапах, в этом случае всегда возникает вопрос: «Хорошо, а какой бизнес-эффект получили?». Может быть, компания зря «пересела» со старой версии системы на новую – затратила на это деньги, вымотала ИТ-специалистов, заставила людей переобучиться. Именно поэтому я бы подождал с новостью год. Намного ценнее и выгоднее рассказывать о том, что бизнес-гипотеза подтвердилась, когда есть данные – цифры, доказательства.

– А они к этому времени уже есть?

– К сожалению, далеко не всегда. Главная причина – бизнес-эффект бывает сложно посчитать. На самом деле мало кто этим реально занимается. Даже некоторые интернет-магазины не рассчитывают изменившуюся стоимость привлечения клиента, хотя это базовая для них метрика. Что уж говорить про другие компании.

Первый совет ИТ-директорам – представлять все ИТ-проекты как бизнес-гипотезы и обязательно просчитывать возможный эффект в рублях. Недостаточно знать, насколько ускорилась обработка заявок. Оцените, удалось ли благодаря этому увеличить количество заказов, сократить ФОТ в отделе по работе с заявками и т.д.

И второй совет – бизнес-эффект нужно замерять по-честному. Часто ИТ-директора, не отвечающие за финансовые расчёты в компании, впадают в ступор. Но оценивать плановые и итоговые выгоды нужно обязательно. Только так CIO будет знать, сработала ли гипотеза. И только так можно развить навык предсказания успешности будущих проектов. 

– И последний вопрос. Почему вы решили стать жюри конкурса Directum Awards 2020?

– На мой взгляд, когда компании делятся лучшими практиками – это очень важно. Я за то, чтобы люди правильно оценивали эффект по своим проектам. Это нужно делать частью бизнес-культуры. А ещё я считаю, что опытом нужно делиться. Конечно, многие учатся прежде всего на своих ошибках. Но чужой опыт, особенно успешный, тоже полезен. Чем больше открытой информации, тем проще развиваться компаниям и выше их конкурентоспособность.  

*ECM-Journal – информационный партнёр конкурса ИТ-проектов Directum Awards 2020

 

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (0)
Сейчас обсуждают
Больше комментариев