Кристаллическая решетка для неформальных отношений

Документы имеют критическое значение практически для всех предприятий, независимо от их размера и отраслевой специализации. Насколько системы документооборота проникли в плоть и кровь российских предприятий? Как оценить эффективность внедрения подобных систем и с какими проблемами предстоит столкнуться российским компаниям? Об этом мы беседуем на нашем круглом столе.

Участники:
Леонид Алтухов, директор по продажам ПО российского представительства IBM.
Александр Бейдер, руководитель проектов по управлению документами компании IBS.
Станислав Макаров, директор по развитию бизнеса компании Hummingbird.
Дмитрий Марченко, начальник отдела продаж систем электронного документооборота компании Optima.
Дмитрий Романов, руководитель проекта компании "АйТи".
Александр Сапожников, директор направления управления знаниями и корпоративным контентом компании ЛАНИТ.
Константин Синюшин, генеральный директор компании "Документум Сервисиз".

Создается впечатление, что интерес к системам документооборота в последнее время упал. Года три-четыре назад разговоров об этих системах было очень много…

Константин Синюшин: Однажды главный редактор журнала "Искусство кино" Даниил Дондурей сформулировал основной парадокс информационного общества: если какое-либо событие не показывают по телевизору, то можно сказать, что оно не существует. Именно так происходит и в данном случае.

У аналитической компании Gartner есть понятие кривой жизненного цикла информационных технологий. Журналисты разогревают рынок и фактически создают начальный интерес потребителей к новым тенденциям развития ИТ. В дальнейшем этот интерес либо перерастает в платежеспособный спрос, либо навсегда угасает.

Интерес к технологиям Enterprise Content Management развивался по первому сценарию, и сегодня мы констатируем экспоненциальный рост платежеспособного спроса на ECM-технологии.

Александр Сапожников: Когда первый человек полетел через Атлантику, то пресса об этом много писала. Сейчас тысячи человек летают через Атлантику, интерес к авиаперелетам не угас, но изменилось его качество. И сегодня изменился характер интереса к документообороту, он стал чисто практическим. Сегодня заказчики делают довольно много запросов на референс-визиты и меньше интересуются статьями на эту тему.

Станислав Макаров: Я согласен, качество интереса к системам документооборота, несомненно, изменилось. По мнению экспертов Gartner, технологии управления документами в мире находятся на "плато продуктивности" на кривой жизненного цикла систем. В России развитие этих систем отстает и, видимо, находится в минимуме, но мы чувствуем рост. Далее и здесь будет выход на "плато продуктивности". При этом интересы производителей, естественно, сместились в сторону новых технологий, которые находятся пока на гребне интереса.

Александр Бейдер: То, что бум вокруг этого направления угас, я только приветствую. Процесс перешел в конструктивное русло. Возник нормальный баланс - работы больше, разговоров меньше. Кроме того, есть еще один аспект. С возрастанием числа проектов неизбежно возрастает и количество неудач, то есть проектов, где ожидания пользователей по ряду причин не удовлетворены. В том числе и вследствие чрезмерного шума. Сегодня часто случается, когда заказчик нам говорит: "Поставьте нам вот эту систему, там хорошие идеи, нам производитель все рассказал". Такой подход приводит к неудачным проектам, что также снижает интерес к этому направлению. В целом, количество запросов на такие проекты возрастает, растет и число проектов. Российские предприятия все активнее внедряют у себя системы документооборота.

ERP-системы содержат в себе некоторые функции автоматизации документооборота. Существует точка зрения, что, скажем, в 90% случаев все потребности предприятия в области документооборота закрываются тем функционалом, который есть в R/3. Приводит ли активное внедрение ERP-систем, тот бум ERP, который происходит сегодня в России, к уменьшению проектов по документообороту?

Александр Бейдер: Нет, не закрывается. Этих функций недостаточно, и они удовлетворяют потребности предприятия в минимальном числе случаев. R/3 - это единственная система, которую я знаю, включающая документооборот. Но функциональность этого модуля несоизмерима с функциональностью промышленных систем управления документами. Иногда ее бывает недостаточно даже для того, чтобы обслужить потребности самой системы. В качестве примера можно привести задачу архивирования данных R/3. Для управления хранением выгруженных архивов наиболее эффективно использовать промышленную систему управления документами.

Однако здесь встает вопрос очередности. Потребность в финансово-учетных системах возрастает и будет возрастать. Я бы сказал, что ERP всегда будет более модной темой, чем документооборот. И на предприятиях всегда сначала будет внедряться ERP, а потом документооборот. Потому что именно ERP накапливает фундаментальную информацию о заказчиках и клиентах. А документооборот может быть эффективен только в том случае, когда он будет интегрирован с ERP-системой. Документы не висят в безвоздушном пространстве, они привязаны к заказчикам и клиентам, к маркетинговой активности предприятия, к проектам. Поэтому всегда сначала будет идти ERP-система.

Очень часто внедрение ERP-системы является дополнительным стимулом для внедрения системы учета и хранения документов. Потому что в этом случае входящие документы, так называемая "первичка" и другие документы переносятся в систему управления документами. В свою очередь, это не только минимизирует затраты на разработку решения и внедрения ERP, но и ощутимо способствует повышению эффективности ее работы.

Обычно все заявления о том, что в ERP все есть, включая документооборот, имеют своей целью "направить" деньги заказчика исключительно поставщику ERP-системы.

Константин Синюшин: Я должен заметить, мы никогда не используем термин "документооборот" в силу его неопределенности и универсальности. Действительно, если не определить термин "документооборот", то с упомянутым утверждением вполне можно согласиться. Но при этом вследствие парадокса, о котором я говорил выше, производители ERP и консультанты по внедрению полностью игнорируют те функциональные потребности, которые не покрывает ERP, а именно - управление неструктурированной информацией предприятия. А это как раз и является областью приложения сил для поставщиков ECM-систем. Фактически ERP- и ECM-системы представляют собой комплементарные технологии автоматизации бизнес-процессов предприятия, дающие наибольший эффект при совместном использовании, поэтому Documentum, например, выпускает индустриальные шлюзы к ведущим мировым ERP-системам.

Станислав Макаров: Выгоды от симбиоза систем очевидны. Мы не можем поставить R/3 сразу на 5 тыс. человек, но дать им доступ к рабочим документам, которые лежат внутри ERP-системы, можно. И для этого применимы системы управления документами. А проблема интеграции решена у всех больших поставщиков систем управления документами. Не иметь модуля стыковки с R/3 - это просто моветон. Для R/3 он должен быть штатный, а для остальных систем обычно проводится интеграция.

Дмитрий Романов: Я хотел бы обратить ваше внимание на то, что в нашей стране есть огромный пласт заказчиков - государственные структуры, которым ERP-системы не нужны. Для них документооборот и есть ERP-система, основная производственная система. По моему мнению, первый бум прошел, но интерес заказчиков к системам документооборота сохраняется и рост рынка продолжается. Мы видим возрастание оборотов на 50?70% в год. И я не вижу причин для наступления насыщения или падения темпов роста. Все перестали удивляться, что какая-то организация поставила себе систему электронного документооборота, теперь удивляются, почему они не сделали этого раньше.

Александр Сапожников: Есть еще одна интересная группа потребителей систем документооборота. Сегодня действует множество чисто управленческих структур (это не структуры госуправления, но и не производственные структуры). Примеры из нашей практики - "Росэнергоатом", РАО ЕЭС или управляющие компании холдингов. На уровне отдельных предприятий холдинга внедрены разные ERP-системы, но управляющей структуре ERP-система не нужна. Такой организации нужна аналитика "над" ERP, и в ней возникает огромный объем разнообразной переписки. Управляющие структуры холдингов хотят держать при себе интеллектуальные активы дочерних компаний и требуют прозрачного доступа к информации внутри этих компаний.

Константин Синюшин: Я бы хотел перевести разговор от технологий к категориям, которыми мыслят руководители и собственники предприятий. Лица, принимающие решения о выделении приоритетов финансирования, имеют собственную и весьма консервативную иерархию проблем: борьба с воровством, борьба с материальными потерями, снижение материальных запасов. Эти проблемы решаются прежде всего внедрением ERP-систем и именно их решение финансируется в первую очередь. Далее по иерархической шкале проблем руководителей идут оптимизация бизнес-процессов, капитализация предприятия, единое информационное пространство. Именно в этой области решающие преимущества имеют ECM-технологии. Кстати, в отраслях нематериального производства уже сегодня ECM-технологии часто опережают ERP или идут в ногу с ними - в конструкторских организациях или госсекторе, особенно в организациях, оказывающих интеллектуальные услуги, где нужно документировать и накапливать знания.

Дмитрий Марченко: Именно в этом, на мой взгляд, и заключается изменение осознания заказчиками того, что нужно его предприятию от системы документооборота. Большинство компаний, которые приходят к нам сегодня, не говорят о регистрации входящих и исходящих документов, а просят оценить возможность решения их бизнес-проблем. Организации стремятся получить дополнительные конкурентные преимущества за счет решения проблем с управлением слабоструктурированной информацией. Осознание этих потребностей вызывает интерес к решениям по управлению документами, ничуть не меньший, чем к ERP-системам.

Нередко приходится слышать, что внедрение систем документооборота приводит к резкому повышению эффективности предприятий. При этом, как правило, не приводятся конкретные цифры. Как обстоит дело с конкретными оценками эффективности внедрения систем документооборота?

Александр Сапожников: Даже оценка эффективности ERP-систем, которые занимаются учетом материальных ценностей, - не простой вопрос. Тем более оценка эффективности документных систем. В условиях западного общества, которое гораздо лучше скалькулировано, это несколько проще. Там есть, например, оценки, связанные с прямым сокращением времени на операцию. Если клерк получает почасовую оплату, тратит на поступающий документ 5 минут, а таких запросов 15, то можно вычислить, что будет, если он станет тратить на каждый поступающий документ вдвое меньше времени. В условиях западной корпорации можно сказать, сколько мы заплатим, если разорвем и бросим в огонь тот или иной документ. Есть методики подсчета стоимости документа, есть специальный закон Сарбейнса-Оксли (принят после дела Enron), по которым непредоставление документа приравнивается к его сокрытию или уничтожению, и это автоматически вменяется менеджеру в вину. Там понятны риски, связанные с утратой управляемости какими-то информационными ресурсами.

В России такого юридического прессинга нет. Измерить эффективность в наших условиях сложно, хотя само внедрение этих систем приводит к повышению конкурентоспособности предприятия за счет повышения калькулируемости и возможности оценки соответствующих затрат. В системе документооборота, разработанной в ЛАНИТ, есть стандартные отчеты, которые позволяют оценивать затраты времени всех специалистов, участвующих в документообороте. Есть возможность посмотреть на документ в разрезе отделов: видно, кто работал, кто потратил на него больше времени в расчете на одного сотрудника, в расчете на один документ. И эта отчетность востребована предприятиями. Да, мы не можем доказать эффективность внедрения системы документооборота, но только потому, что не знаем, что было до ее внедрения, каковы были издержки работы с неструктурированной информацией.

Александр Бейдер: Я полагаю, что эффективность документооборота в рамках системы документооборота принципиально неизмерима. Сам документооборот за себя не платит, эффект должен достигаться в рамках основной производственной деятельности. Если мы можем оценить, эффективнее ли стала основная производственная деятельность или какие-то другие процессы, связанные с ней, - значит, документооборот эффективен. Мы всегда можем выделить вклад системы документооборота в повышение эффективности всего предприятия. Где это можно выделить и наблюдать? По моему глубокому убеждению, в первую очередь в эффективности обслуживания клиентов и заказчиков. Если в результате внедрения системы документооборота мы наблюдаем, что заказчики обслуживаются лучше, как следствие - обращаются чаще и степень их удовлетворенности выше, это значит, что мы сделали хорошую работу, внедрение системы было успешным.

Константин Синюшин: Прежде чем говорить о методике оценки эффективности ECM-систeм, давайте попытаемся обратиться к стандартной классификации бизнес-процессов предприятия, начиная от работ М. Хаммера и Дж. Чампи и заканчивая методологией А. Шеера. Можно выделить два типа основных бизнес-процессов, приносящих предприятию непосредственные доходы. Первый тип - это разработка и вывод на рынок новой продукции, второй - производство, продажа и логистика продукции. Другие бизнес-процессы являются вспомогательными, они поддерживают функционирование предприятия и могут обеспечить лишь снижение издержек.

Должен сказать, что применение к основным и вспомогательным бизнес-процессам традиционных отраслевых методик TCO и ROI дает совершенно разную картину. Действительно, можно вычислить экономию издержек по всем типам бизнес-процессов, но для основных бизнес-процессов можно получить гораздо больший эффект за счет расширения взглядов на предприятие с помощью методологии BSC, предполагающей и ряд нефинансовых ключевых показателей работы предприятия, которые не могут быть вычислены заранее, но имеют вполне конкретный экономический смысл. Достаточно вспомнить оценку компании Pfizer, которая полагает, что применение технологий Documentum при разработке препарата Виагра позволило на шесть месяцев сократить срок вывода продукта на рынок. Естественно, полученный экономический эффект от сокращения издержек процесса разработки продукта во много раз ниже экономического эффекта от шести дополнительных месяцев монопольного владения рынком подобных препаратов.

С учетом общей низкой культуры калькулирования затрат в России для руководителей наиболее значимыми оценками эффективности являются те из них, которые отражают прямое увеличение дохода предприятия. Вторым по приоритетности фактором для лиц, принимающих решение об инвестировании в ECM-технологии, является снижение рисков в основных бизнес-процессах - например, рисков от несвоевременного внесения изменений в проектную документацию, задержек и потерь договоров и финансовых документов, рисков от утраты правоустанавливающих документов и т. п. Как видите, организационно-распорядительный документооборот я вообще не упомянул, так как он относится к вспомогательным бизнес-процессам и может снизить лишь прямые исчислимые издержки.

Дмитрий Марченко: Нет сомнений в том, что эффективность сильно зависит от того, какие задачи решаются и кто является заказчиком системы внутри организации. Реальная поддержка внедрения происходит только тогда, когда руководителю на каждом уровне, который охватывает система, объясняют его непосредственную эффективность, что именно ему даст система. Решение принимается на самом верху, но пользоваться им будут и менеджеры среднего звена, поэтому каждый должен понимать ожидаемый эффект и быть в нем лично заинтересован. И для каждого из таких случаев эффективность будет разной и выражаться будет по-разному. Кроме ранее перечисленных эффектов от внедрения системы управления документами, важным, на наш взгляд, является появление реальной информации о действительном положении дел - точки отсчета для оценки эффективности дальнейших изменений. И этот эффект подтверждается с очень высокой степенью вероятности.

Станислав Макаров: Здесь я бы на минутку вернулся обратно к первому вопросу. Если мы внедряем систему документооборота или ECM-систему, которая ориентирована на решение бизнес-задач, то ее окупаемость для заказчика ясна. Но в предыдущие годы большинство публикаций и семинаров в области документооборота было посвящено автоматизации сугубо вспомогательных процессов, канцелярских, офисных и т. д. Процессов, ценность которых далеко не очевидна. Их автоматизация никак не скажется на бизнесе. Поэтому может последовать некоторое разочарование, некоторый спад активности. Когда система документооборота используется для обработки входящих документов в проектной организации, польза очевидна и можно подсчитать эффект от экономии. И не стоит вопрос, внедрять или не внедрять. А когда автоматизируется документооборот внутри конторы из десяти человек, цена не адекватна стоимости проблемы.

Касательно методик оценки эффективности, я не согласен с тем, что у России есть какой-то особый путь. Какие-то методики для нас применимы или неприменимы. Майкл Гилберт из Gartner Group дословно писал следующее: "Методики, ориентированные на копеечные экономии 2-3 секунд на одну бумажку, в наше время, мягко говоря, смешны". Хотя 3-4 года назад все компании, и мы в том числе, стремились продать решения, строя оценку эффективности именно по этой методике. Видимо, это связано с тем, что не был накоплен практический опыт решения реальных задач. Но сегодня это уже вчерашний день, и все серьезные проекты обосновываются уже с точки зрения влияния на основной бизнес.

Дмитрий Романов: Согласен, что прямая экономия мала. Расчеты экономической эффективности у нас достаточно активно начали спрашивать года два назад. С моей точки зрения, любая система документооборота дает две возможности. Во-первых, она позволяет предприятию экономить и сокращать издержки. Например, такой примитивный подход, насколько меньше бумаги будет тратиться при внедрении системы. Экономия - это самая мизерная часть преимуществ при внедрении системы.

Следующая по малости часть, также относящаяся к экономии, - это сокращение затрат рабочего времени сотрудников. Когда директору показывают, что у него люди на перекладывание бумажек тратят 10?20% времени, он быстро умножает фонд зарплаты на 10% и все понимает.

Но на самом деле это тоже не самый большой эффект. Самый интересный эффект при внедрении системы электронного документооборота дает вторая возможность - возможность больше зарабатывать. Дело в том, что любая организация перерабатывает информацию, является некоторой структурой, которая обрабатывает информационные потоки. И от того, с какой скоростью организация внутри себя обрабатывает информацию, очень сильно зависит ее эффективность на рынке. Когда мы внедряем систему электронного документооборота, то основной ее эффект - это увеличение скорости обработки информации, информационных потоков. Этот экономический эффект можно достаточно неплохо посчитать, у нас есть такая методика. Причем понятно, что эффективность деятельности организации от оптимизации документооборота до бесконечности расти не будет.

Например, в прошлом году мы завершили очередной проект в Министерстве по налогам и сборам. Мы внедрили систему электронного документооборота во всех управлениях и межрегиональных инспекциях МНС России - 96 объектов, 16 тыс. пользователей. На сегодня это крупнейшая система электронного документооборота в нашей стране. Там эффект от ускорения информационных потоков оценивается в 1?2% от всего результата деятельности организации. А ведь результат работы МНС - это бюджет страны. МНС - одна из немногих государственных организаций, где результат прямо выражается в деньгах.

Кроме того, действительны и неисчислимые выгоды от внедрения системы документооборота. Но мне кажется, что это не связано с рисками утраты какого-то документа, - здесь как раз можно посчитать штрафные санкции, оценить риски в деньгах по прецеденту или по вероятности. А есть выгоды, связанные с управлением знаниями, с тем, что организация в целом становится умнее. Посчитать это значительно сложнее, хотя такие выгоды не менее важны...

Константин Синюшин: Проект в МНС - это типичный пример подмены понятий, характерный для государственного сектора вообще, когда интересы руководства государственного ведомства и интересы потребителей услуг этого ведомства кардинально различаются. На мой взгляд, важнейшей внешней целевой функцией того же МНС могла бы стать автоматизация процесса регистрации юридических лиц по принципу "единого окна" и создание единого распределенного хранилища документов. А выбранная для этих важнейших целей платформа могла бы также решить и задачу управления внутренними административными регламентами, существенно снизив TCO.

Леонид Алтухов: Для госструктур действительно очень важны гарантии доставки и исполнения. Даже необходимость в оценке экономической эффективности внедрения отпадает. Есть метафизическая ценность - порядок. И выигрыш может измеряться в нефинансовых показателях. В продвинутой коммерческой структуре, которая очень хорошо умеет считать деньги, можно просчитать экономический эффект. Но не каждая организация готова заплатить за это. В целом, я считаю, что соотношение "цена/производительность", эффективная цена систем документооборота, по отношению к тем же ERP-системам, гораздо выше. Потому что сложность внедрения ERP-системы слишком высока.

Насколько важны регистрационные функции систем документооборота и существует ли разница в этом вопросе между российскими и западными системами?

Дмитрий Романов: В России вообще интересная ситуация. Если система, называющаяся электронным документооборотом, позволяет автоматизировать лишь работу канцелярии, то такая система никому не нужна, кроме канцелярии. Регистрационные номера документов нужны только сотрудникам канцелярии. А система, которая нужна всем, неминуемо должна иметь дело с содержанием документов. Но возникает интересный парадокс. Когда приходишь к руководителю и говоришь, что может система документооборота, он сразу думает о канцелярии. И если начальник канцелярии выступает как эксперт от заказчика и как непосредственный функциональный заказчик, то в результате будет установлена система, которая позволяет автоматизировать только канцелярию. А система, которая ориентирована только на содержание документов в отрыве от российской специфики, может быть не внедряемой.

Александр Бейдер: К сожалению, менталитет многих российских потенциальных пользователей таков, что даже если они слышат слово "документооборот", то понимают его исключительно как "делопроизводство". Перспектива такова, что российские делопроизводственные системы и западные промышленные системы управления документами, привнесенные на нашу почву, просто обречены развиваться навстречу друг другу. Поэтому, скажем, российское представительство Documentum занимается у себя разработкой функций контроля исполнительской дисциплины, и это правильно. То же придется делать и Hummingbird. В других системах, которые родились из советской практики, изо всех сил стараются расширять другую часть - работу с содержанием, архивы, интеграцию с электронной почтой.

Станислав Макаров: Мне кажется, это не совсем верная проекция западных терминов на нашу действительность. Document management - это технология, которая работает с любыми структурами информации. На Западе сейчас бум внедрения систем, которые реализуют нашу традиционную канцелярию, систем record management. Функционально это то же самое, они приходят к учету документов, решают задачу управления официальными документами. То, что у нас было в результате долголетней практики, на Западе возникло совсем недавно. Можно сказать, что они идут вслед за Россией. Это другая технология, и традиционные системы управления документами могут с нею интегрироваться. Сейчас поставщики наращивают свой функционал в эту сторону. Hummingbird обзавелся таким модулем еще пять лет назад, и интеграция осуществляется достаточно гладко.

Тогда давайте перейдем к проблемам внедрения документооборота. С какими сложностями чаще всего встречаются компании при внедрении систем документооборота?

Дмитрий Романов: Сложного очень много. Система электронного документооборота эффективна тогда, когда в ней работают все сотрудники организации. Это как телефон - если я не могу никому позвонить, то он мне не нужен. Точно также и с электронным документооборотом - чем больше пользователей, тем больше эффект. Именно эта проблема, необходимость перехода многих сотрудников к новым методам работы одновременно, - часто самая сложная. Изменение психологии людей и их привычек. В проектах внедрения других бизнес-приложений этот момент менее важен. Например, внедрение учетной системы затрагивает только отдельные функциональные слои в организации. Бухгалтерия, кадры, склад, финансовые аналитики - каждый работает на своем рабочем месте. Все они пересекаются на общем поле данных, но в принципе мало знают о том, как работают их соседи. Система автоматизации документооборота, напротив, "размазана" по всем рабочим местам. Все работают с электронной почтой, все согласовывают документы и ищут их в архиве. Эти функции системы в значительной степени являются общими для всех.

Александр Сапожников: Внедряя систему документооборота, важно дойти от нижних этажей организации до самого верха. Если система не доходит до верха или до низа, она теряет смысл. При этом оказывается, что нужно пройти насквозь всю компанию, побывав в деловой роли каждого сотрудника. Это сложно, но необходимо. Одно дело - пилотный проект, в котором можно ограничиться какой-то группой сотрудников. Но когда это подразделение начинает общаться с другими, все идет наперекосяк. Очень важно, чтобы проблема мотивации была правильно решена. Ее нельзя полностью возложить на заказчика или на компанию-внедренца. Это совместная работа, и здесь очень велика роль первого лица заказчика.

Ведь важно помнить, что речь идет о работе с неструктурированной информацией. Есть такой СУБД-фундаментализм, сторонники которого придерживатся позиции, что нечего возиться с неструктурированной информацией, нужно все формализовать. Нужно бы, я даже под этим подпишусь, только невозможно. ERP-система приходит на некую структуру формализованных отношений. Если этих формализованных отношений нет, то и ERP-система не поможет. Системы управления документами приходят на те места, где были пространства неформальных отношений. Внедрение систем документооборота сложно тем, что затрагивает отношения между людьми. ERP-система, в принципе тоже, но в значительно меньшей системе. Если не брать в расчет возможность контроля над несанкционированным выносом чего-нибудь со склада, то в ERP-системе роль этого фактора значительно меньше. В целом система документооборота годится в качестве средства кристаллизации этих неформальных отношений. В конечном счете должна образоваться своеобразная кристаллическая решетка, которая обеспечивает "дальний" и "ближний" порядок в работе всей компании.

Станислав Макаров: На мой взгляд, неформальные отношения, которые приходится накрывать, это общие для любой большой системы проблемы. Внедрение ERP или даже электронной почты в масштабах крупной организации сопровождается теми же проблемами. Та проблема, которая специфична для внедрения системы управления документами, - это личные документы, которые приходится отдавать в общее пользование. Психологический барьер при переходе от личного хранилища информации к корпоративному. Здесь важны внутренняя мотивация и воля первого лица заказчика.

Александр Бейдер: Я бы хотел еще привлечь внимание к одной проблеме, которая очень часто возникает при внедрении системы документооборота, а именно, ее интеграции в корпоративную информационную систему. Если не рассматривать организационные и политические проблемы внедрения, то из всех технических проблем эта, пожалуй, наиболее тяжелая. Всегда необходимо обеспечить систему документооборота справочниками, реализовать обмен данными с другими системами, интегрировать пользовательские интерфейсы и системы безопасности, согласовать регламенты работы - это круг довольно сложных технических задач. Конечно же, они разрешимы, но очень трудоемки, и каждый раз их приходится решать заново, поскольку все заказчики уникальны.

Дмитрий Марченко: На мой взгляд, нельзя выделить однозначное превосходство и значимость проблемы - проявление любой из них может свести к краху весть проект. Поэтому в нашей методологии при внедрении системы документооборота особое внимание уделяется устранению проблем во всех областях: организационной - разное понимание целей и задач проекта, морально-психологической - боязнь перемен, технической - несовместимость технологий. Только комплексный подход и понимание природы возникновения проблем позволяют сократить или полностью ликвидировать их воздействие на ход и итог проекта.

Константин Синюшин: Я бы хотел повернуть разговор в другую плоскость. Дело в том, что ECM-системы сами по себе могут лишь поддержать некоторый набор функций и процессов, поэтому успешным проект внедрения может быть только тогда, когда сначала моделируют бизнес-процессы, организационную структуру и функции, осуществляемые сотрудниками подразделений в ходе бизнес-процессов. Из анализа функциональных и процессных требований мы можем провести объективный выбор ECM-системы и сразу же спланировать проект внедрения в полном соответствии с формализованной постановкой задачи. К сожалению, реальная картина часто отличается от идеальной, и основная проблема, с которой приходится сталкиваться, это неформализованность требований, с одной стороны, и неготовность доверить формализацию внешнему консультанту - с другой. Многие заказчики не готовы принять необходимость оптимизации бизнес-процессов при внедрении ECM-систем. Многие не готовы также к возможностям постоянного развития современных систем вместе с предприятием и, напротив, пытаются законсервировать в них сегодняшнее положение вещей.

Насколько четко должен быть прописан существующий документооборот на предприятии? Насколько важен реинжиниринг бизнес-процессов и применимо ли понятие "лучшие бизнес-практики", так активно используемое в ERP-системах?

Леонид Алтухов: Внедрять только систему документооборота бессмысленно. Внедрение документооборота - это следующая фаза после того, как провели реинжиниринг всех бизнес-процессов в организации. В некоторых случаях этот реинжиниринг наступает автоматически, без всяких усилий консультантов, но тем не менее он есть. Поэтому любое внедрение документооборота - это консалтинговая работа. Без предварительного консалтинга внедрение системы бессмысленно. Другой вопрос, что заказчик может и не думать о реинжиниринге процессов. Изменения его бизнес-процессов, улучшение ситуации все равно наступит. Либо они будут в определенной степени случайными, потому что он внедрил новые инструменты, которые автоматически потребовали новых отношений, либо это осмысленное изменение. И степени эффективности в обоих случаях разные.

Александр Бейдер: Я бы не сказал, что для нас особенно критично, проведен ли реинжиниринг бизнес-процессов. Если система документооборота достаточно открытая, гибкая и настраиваемая, то это не так страшно. Для нас гораздо страшнее изменения оргструктуры заказчика в процессе проекта. Ситуация в России характеризуется тем, что бизнес-процессы и бизнес-структура недостаточно устоялись. У нас нет такой жесткой регламентации, как на Западе. И поэтому наши внедрении более рискованны. За три месяца проекта многое может измениться. Для систем управления знаниями и хранения документов это не важно. А если реализован бизнес-процесс согласования договора и меняется оргструктура предприятия, то мы сильно рискуем. Тут придется переделать очень многое, особенно когда процесс тонко настроен на специфику заказчика, и мы постарались максимально учесть все его требования.

Очень позитивно с нашей точки зрения то, что, как правило, мы наблюдаем, что заказчики используют проект внедрения системы документооборота как повод оптимизировать свои бизнес-процессы. Но как происходит дело в действительности, меняют или не меняют и в какой степени, это все очень специфично и отличается от внедрения к внедрению. Как правило, заказчик сначала должен увидеть эффективность новых процессов, реализованных для некоторой части предприятия. Он увидит, как его старые бизнес-процессы выглядят на самом деле, увидит, как они работают и какой эффект приносят. Теперь у заказчика есть метрика, которая позволяет понять, сколько стоит процесс. Таким образом, проекты по документообороту - это проекты, которые сами могут стимулировать свое развитие на предприятии в случае успешного внедрения.

Дмитрий Романов: Документооборот регламентируется государством в значительно меньшей степени, чем, к примеру, бухгалтерский учет. Поэтому и разнообразия здесь больше, и изменения сложившихся схем работы происходят реже. Однако понятие "лучшей практики" применимо и к системам электронного документооборота. Многие наши клиенты, такие, как "Балтика", ТНК и другие заказывали вместе с внедрением системы подготовку комплектов внутренних нормативных документов, технологических инструкций для работы сотрудников в рамках новых бизнес-процессов. А чтобы в процессе внедрения не бояться организационных изменений в компании-заказчике, очень важно выбрать правильную технологическую платформу для создания системы. Вот, например, за неделю до отключения старой системы и промышленного запуска новой в центральном аппарате Министерства по налогам и сборам министр кардинально меняет структуру министерства. И в течение недели мы перенастроили систему, все прошло нормально. Изменения бизнес-процессов происходят постоянно, это наша реальность.

Александр Сапожников: Я бы также не стал настаивать на реинжиниринге. Есть разные проекты, наша практика внедрения включает разные варианты. Есть проекты полного следования бизнес-процессам заказчика, хотя, с нашей точки зрения, они и неправильные, есть проекты полного слежения за бумажными документами. Бывает, заказчик не соглашается вносить изменения в бизнес-процессы. Существуют гибридные проекты, когда определенные старые бизнес-процессы сосуществует с новыми. Есть процессы ультрамодные, когда бумаг нет вообще, - внедряется полностью безбумажный документооборот. Полная фиксация всех операций с помощью электронной подписи, полная электронная отчетность. Такие проекты тоже есть.

И нельзя сказать, что с точки зрения рисков один вариант предпочтительнее другого. Наш взгляд на риски клиента может не совпадать со взглядами клиента. Нам кажется, что это простое дело, а заказчик опасается. Мы сами проходили эти этапы десятки и сотни раз, а он вынужден доверять нашему опыту. Есть много проектов, которые сначала покрывали ограниченный участок бизнес-процессов, после чего заказчик убеждался в надежности этого участка технологий и решал распространить опыт на более широкий спектр бизнес-процессов и круг сотрудников. Проходит два-три года, и заказчик оснащается все большим числом лицензий, система начинает покрывать новые процессы. В некоторых случаях у заказчиков появляется понимание, что чужой опыт обойдется дешевле, чем свой. У нас, например, есть вертикальная экспертиза в области энергетики (региональные энергокомпании "Иркутскэнерго", "Пермьэнерго", РАО ЕЭС).

Станислав Макаров: На мой взгляд лучшие бизнес-практики в области документооборота очень важны. Например, в области документооборота для юридических компаний, где Hummingbird занимает 70% рынка, мы тиражируем практически стандартные решения для компаний во всем мире. К сожалению, в России мало юридических компаний, поэтому российских внедрений пока нет. Но есть российские компании, например АЛРОСА, которые внедряют решения, апробированные в западных компаниях. Тенденция в эту сторону очевидна. Другое дело, что в России во многих бизнесах лучшие практики просто не устоялись.

Константин Синюшин: Documentum также выпускает типовые функциональные и отраслевые решения, например, для финансового сектора, высоких технологий, фармацевтики, машиностроения, нефтегазовой отрасли и т. д. При внедрении типовых решений можно получить готовые процедуры, шаблоны, отчеты, позволяющие заказчику увидеть в некотором приближении все возможности ECM-приложений и типовую реализацию функций и процессов. Вместе с гибкими возможностями настройки любых параметров системы это существенно облегчает процесс внедрения, поскольку заказчику проще объяснить отличие своих процессов от реализованных, чем спроектировать формализованную модель работы с чистого листа. Конечно, каждый региональный рынок имеет свою специфику, поэтому для России многие западные "лучшие практики" подвергаются нами уточнению в ходе локализации.

Дмитрий Марченко: В области систем управления документами под типовыми решениями имеется в виду нестандартная настройка системы, готовая сразу после простой установки автоматизировать "типовые" процессы в организации. Это невозможно в принципе, так как нет двух организаций с одинаковой схемой визирования и согласования договоров, равно как нет двух организаций с одинаковыми процедурами контроля исполнения документов. Но во всех организациях будут использоваться идентичные приемы для решения однотипных задач. Поэтому типовое решение - это комплекс, включающий универсальный инструмент для автоматизации нужного класса задач, плюс опыт команды внедрения, выраженный в методике, которая обеспечивает решение задачи для данной отрасли или специализации бизнеса. На сегодня, за прошедшие семь лет внедрения системы, мы накопили такой опыт, и большинство наших проектов строится именно на основе наших типовых решений. И основное преимущество такого подхода - значительно большая управляемость течения и прогнозируемость результатов проекта.

На наш взгляд, важность работы консультантов и консалтинга при внедрении документооборота менее очевидна заказчикам, нежели при внедрении ERP-систем. С чем это связано? Практика консультаций менее масштабна или есть методологические сложности, связанные с неформальными отношениями и т. п.?

Дмитрий Марченко: Проблема в постановке задачи. Если заказчик понимает, что задача - это не регистрация входящей и исходящей корреспонденции, а автоматизация сложного процесса, влияющего на его бизнес, если он заинтересован в результате, то понимает, за что платить деньги консультантам.

Дмитрий Романов: Согласен. Если заказчик говорит: "Я хочу документооборот", - то откуда я знаю, чего он на самом деле хочет? Как правило, в этом случае мы заключаем небольшие договора на консалтинг. Наш консультант работает две-три недели, предоставляет отчет, а заказчик уже сам решает, что конкретно из описанного он хочет. Такая практика в области электронного документооборота стала расти в последний год.

Александр Сапожников: На мой взгляд, есть две формы непонимания. Первая - просто не понимаю. Но есть и вторая, более тяжелая - не понимаю, что здесь нужно понимать. Эта вторая в основном сегодня проходит. Заказчики понимают, что чего-то не понимают, просят объяснить и готовы заплатить за это.

Александр Бейдер: Возможно, дело просто в том, что документооборот затрагивает весьма тонкие взаимоотношения внутри предприятия-заказчика. И заказчик хочет просто по возможности минимизировать доступ внешних лиц к своим производственным секретам.

Леонид Алтухов: Заказчик стал более образованным. Сейчас ИТ-менеджеры хотят понимать, что он внедряет и зачем. Они уже получили отрицательный опыт внедрения неизвестно чего и зачем. И поэтому возникла потребность в формировании грамотных технических требований, технически грамотных заданий к выполнению процесса. И консультанты стали востребованы. Ведь самое главное - это опыт внедрения.

Одна из тенденций последнего времени, связанная с системами документооборота, это расширение их функционала и интеграция с другими системами, например, с системами бизнес-аналитики. Становится обязательным портальный компонент. В какую сторону пойдет развитие этих систем?

Александр Сапожников: Допустим (это случай из практики), мы упорядочили внутреннее делопроизводство некоей информационной службы (не канцелярии). Поскольку нашей целью, как мы уже говорили, является ускорение движения конкретного продукта к потребителю, то следующим этапом является допуск этого потребителя во внутреннюю систему, диффузия внутренних процессов с внешними. И совершенно естественным технологическим решением в этом случае является портал. Поэтому следующий этап развития этого проекта - внедрение портала. Там уже появляются зоны ограниченной доступности, эксперты могут провести поиск в хранилище документов и так далее.

Да, сейчас спектр интереса поставщиков ПО смещается от классических задач. Причем не только в этом направлении. Управление документами - достаточно сложная штука, и у системы автоматизации документооборота есть ИТ-соседи. Один из соседей - это электронная почта, другой - система управления проектами. Правильная система автоматизации документооборота интегрирует электронную почту, как главный транспортный механизм интегрирует систему управления проектами и собственно систему управления документами. Это три технологических кита, на которых стоит каждая такая система.

Леонид Алтухов: Порталы - это следующий уровень интеграции. Есть несколько уровней интеграции внутри любой информационной инфраструктуры предприятия. Портал - это средство интеграции "на экране". И документооборот - это тоже своего рода средство интеграции тех процессов, которые имеются в организации. Поэтому совершенно естественно, когда первая стадия пройдена, идти дальше на более глубокую интеграцию информационных потоков. Если говорить о тенденциях, то все идет к созданию универсальных рабочих мест для корпоративных пользователей на базе портальных решений.

Дмитрий Романов: С моей точки зрения, порталы востребованы тогда, когда организация уже накопила достаточный объем неструктурированных информационных ресурсов. Когда накоплено много жизненно важных для организации, но неструктурированных разнородных информационных ресурсов, их нужно интегрировать. Тут портал становится востребованным. Но сейчас только начальный этап, только некоторые организации дошли до этого момента.

Леонид Алтухов: Я бы не со всем согласился. Интерес к портальным технологиям становится довольно видимым, за последние полгода он стал разнообразнее. Количество заказчиков, которые осознали свою потребность в интеграции вертикальных приложений, существенно возросло. Если год назад этим интересовались отдельные пионеры, то сейчас круг заказчиков этих систем расширился.

Станислав Макаров: Я бы хотел сказать о тенденциях в целом. Если мы говорим, что технология document management практически достигла плато продуктивности, многие базовые технологии, входящие в данный пул решений, например, record management, также приближаются к этому. Здесь можно вспомнить общий закон развития технических систем. Когда мы достигли зрелости либо развиваемся в надсистему, которая вбирает в себя все смежные, либо мигрировать на микроуровень, когда решение распадается на портлеты, Web-сервисы. Обе эти эволюции всегда идут параллельным путем, и сейчас мы их и наблюдаем. Это не только маркетинговый ход, но и закон развития технических систем.

Дмитрий Марченко: Это означает, что системы документооборота становятся системами поддержки принятия решений, которые позволяют по-другому рассмотреть информацию, которая накопилась. Возможность посмотреть сразу на всю информацию, которая накоплена системой, под нужным углом зрения. Это система поддержки решения или помощи в экспертных оценках. Но у этих систем наблюдается четкая специализация маленьких инструментиков. То есть в любой системе появляются специализированные инструменты для повышения эффективности выполнения небольших задач - регистрации, поиска, быстрого архивирования, быстрого согласования. Чем точнее функция, тем выше степень ее специализации. Одному нужен большой молоток, другому - маленький, третьему - средний. Для каждой внутренней задачи появляются такие инструменты. Они могут работать параллельно, решая каждый свою задачу.

Константин Синюшин: Тенденция к интегрированной функциональности, доказавшая свою эффективность в эпоху ERP-систем, совершенно явно проявляется и в области ECM-технологий. Если еще пять лет назад технологии document management, workflow, Web publishing, collaboration, imaging, form processing были реализованы в разных продуктах и рынок этих продуктов имел своих лидеров и аутсайдеров, то сегодня концепция ECM вобрала в себя все эти отдельные функциональные задачи и потребовала от разработчиков их объединения на единой технологической платформе. При этом количество лидеров рынка среди исторических разработчиков существенно сократилось, зато появились новые игроки, ранее работавшие в области инфраструктурного программного обеспечения. Аутсайдерам при этом остается сосредоточиться на конкретных вертикальных рынках, потому что они не смогли диверсифицировать свои разработки.

Отдельно стоит сказать о взаимном позиционировании ECM-продуктов и портального ПО. Мы считаем, что корпоративные информационные порталы - это инфраструктурное программное обеспечение, интегрирующее по интерфейсу, по доступу к данным и бизнес-процессам все бизнес-приложения предприятия. Поэтому ECM-технологии должны полноценно поддерживать продукты всех лидирующих разработчиков порталов и быть ориентированы на кастомизацию тонкого клиента как набора универсальных портлетов. Попытки же производителей как ERP-, так и ECM-систем добиться лидерства на горизонтальном рынке портального программного обеспечения обречены на неудачу. Конкуренция с отраслевыми гигантами инфраструктурного ПО неминуемо вытеснит их на узкоспециализированные вертикальные рынки.

Александр Бейдер: Я думаю, что сегодня еще никто наверняка не знает, в какую сторону будут развиваться системы. Однако я уверен, что с точки зрения тех задач, которые я сегодня решаю, необходимо усиление следующих моментов. В первую очередь усиление интеграции с workflow-решениями, задачами автоматизации управления бизнес-процессами, нужны более гибкие технологии автоматизации бизнес-процессов, так как сегодня на рынке присутствуют достаточно тяжелые решения. И вторая реальная потребность - управление знаниями. Система управления документами, накопив в себе множество информации, должна начинать служить источником знаний для сотрудников и руководства компании. Привнесение технологии управления знаниями в системы автоматизации документооборота - это реальная потребность. На это ощущается спрос.