Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Проект оптимизации документооборота, или Как на примере 8 видов документов сделать работу компании проще и легче

  0 комментариев Добавить в закладки

Рассказ пойдет о проекте по оптимизации документооборота одного из клиентов ООО «МайТэк».

Компания N — российская группа производственно-сервисных организаций. Основные виды деятельности: производство и поставка продукции различного назначения, инженерная поддержка заказчиков и сервисные услуги.

На момент обращения к нам компания N уже несколько лет работала в ECM-системе. Несмотря на то, что процессы по согласованию документов были переведены в электронный вид, средний срок согласования приказа, например, составлял более 15 дней против отведенных по регламенту 4.

Как выяснилось, компания оказалась в такой ситуации по совокупности различных факторов. Из ключевых стоит обозначить следующие:

●    Отсутствие четких регламентов по согласованию документов. В итоге документ, требующий согласования всего четырех руководителей, попутно обрастал еще десятком согласующих;

●    Наличие бизнес-единиц, работающих "в полях" и не имеющих возможности использовать какую-либо СЭД в формате реального времени;

●    Отказ некоторых подразделений переходить на новые системы под предлогом "У нас все работает! Вы только сделаете хуже!".

Но все верили, что документооборот должен и может быть простым и понятным, а самое главное – эффективным.

Бизнес-процессы «как есть»

Начать исследование предполагалось с самих бизнес-процессов, путем отсеивания групп документов по их принадлежности к той или иной области документооборота. Мы подготовили предварительный план работ, но, как оказалось, подобную работу заказчик уже проводил, и она ни к чему не привела.

Причиной неудачи послужили несколько факторов:

·         Несколько систем для работы с документами, а также оставшиеся этапы работы с бумажной копией документа (подписание, занесение скана с подписью в систему и т.д.); 

·         Переплетение документов внутри бизнес-процессов.

В таком ключе рассматривать бизнес-процессы было невозможным, т.к. на понимание и описание схем процессов ушло бы от 1,5 до 2 лет. Разумеется, такой роскоши, как время, у нас не было, а значит, этот вариант не подходил.

Отбросив в сторону идею с бизнес-процессами, проектная команда стала искать точки входа для аналитики документооборота компании N. Рассуждали долго: обдумывали каждый возможный вариант, но постоянно заходили в тупик… До определенного момента. На очередном обсуждении, спустя 3 часа непрерывного совещания, когда казалось, что решения нет, была предложена идея двигаться не от бизнес-процессов, а непосредственно от документов.

От процессов к матрице документооборота

Этот подход позволил нам взглянуть на проблему «по частям», подробно разобрав весь документооборот компании на составляющие. На первом этапе была составлена детальная матрица документооборота компании N, куда вносились все данные о существующих документах:

●    Название документа;

●    В каком виде документ заносится в организацию;

●    В каком виде проходит каждую из стадий жизненного цикла;

●    Сколько документов формируется в год;

●    Сотрудники, работающие с документом;

●    Обязательность хранения в бумажном виде;

●    Взаимодействие с контрагентами;

●    В какой системе с документом проводится та или иная работа;

●    Что служит основанием для создания документа;

●    Что является следствием рассматриваемого документа;

●    и другое.

Список был весьма внушительным, а к моменту сбора всей информации матрица документооборота превратилась в таблицу с 1 200 строками.

Сбор данных и структурирование результатов

Второй этап работы – выяснение процентных долей каждого вида документа от всего документооборота компании. Было установлено, что 95%, то есть 233 212 шт., составляли всего 8 видов документов: акты, счета, документы фонда оплаты труда, приказы, договоры, письма (входящие и исходящие), авансовые отчеты, бухгалтерские документы.

Тогда мы бросили все силы на изучение каждого из этих 8 документов. Это позволило более глубоко изучить проблему и погрузиться в нюансы работы с ними, а также найти главную цель – узкие моменты для оптимизации процесса работы с документами.

Изучение документов началось с анализа нескольких показателей:

●    Количество создаваемых документов в год;

●    Количество сотрудников, работающих с документом;

●    Временные затраты на выполнение заданий по работе с документом;

●    Стадии жизненного цикла документа;

●    СЭД и другие системы, где документ фигурирует;

●    Схема движения;

●    Проблемные места в работе с документом;

●    Стоимость процесса работы с документом.

И обратно к процессам

Собранных данных хватало на детальные отчеты по каждому документу. В итоге было установлено, что проблемы все схожи:

●    Документы вносились разрозненно;

●    Жизненный цикл документа протекал в нескольких системах одновременно;

●    Процессы согласования не были оптимизированы в части отказа от бумажных копий;

●    Процессы согласования не были оптимизированы или даже регламентированы в части согласующих лиц;

●    Большое количество возвратов документов на доработку происходило в результате некорректного выполнения заданий (отсутствие необходимых вложений; неверное оформление реквизитов);

●    Сотрудники не использовали функционал ECM-системы на необходимом уровне.

Мы разработали комплекс мер по оптимизации процессов и разных аспектов работы с документами. Так, например, при работе с договорными документами нужно отказаться от распечатки бумажных копий для подписания и перенести весь процесс в одну систему – в ECM. Дополнительно следует улучшить существующие шаблоны документов, актуализировать формы и реквизиты, провести обучение сотрудников по работе в ECM-системе.

Итоги этапа аналитики

В результате детального исследования процессов, связанных всего с 8 видами документов, удалось прийти к нужному результату. Завершив проект оптимизации, Компания N придет к следующим показателям:

 

Какой можно сделать вывод из этой истории? Всегда нужно помнить, что конечная цель – эффективность предприятия, с понятной логикой и приемлемыми сроками выполнения внутренних процессов. Какие методологии будут использоваться для решения поставленных задач оптимизации – не так важно, бизнесу важен результат.

Да, современные веяния подсказывали нам, что надо идти от процессов.  Но процессы бывают разные. Какие-то из них связаны с документами, какие-то идут без них. В данном конкретном случае схемы процессов оказались бесполезны – они тяжелые и в отрыве от контента (документов) ничем помочь не смогли. Зато, когда мы пошли от документов, удалось быстро вернуться к процессам и оптимизировать их.

Конечное исполнение процессов заказчик реализовал в ECM, а не в BPM-системе. Это может кому-то показаться странным. Но еще раз подчеркнем, что контент и процессы неотделимы, поэтому на современном рынке многие ECM-системы имеют движки workflow и поддерживают управление процессами, в то время как BMP-системы добавляют работу с контентом (внутри себя или посредством интеграции с внешними хранилищами).

Неважно какая система и какая методика, главное, чтобы работа пользователя стала проще и легче.

 

 

Похожие записи
Комментарии (0)
Сейчас обсуждают
Больше комментариев