Автоматизация управления документами — особенности проектов и перспективы развития

Ольга Мельник

Тема этого номера посвящена управлению неструктурированной информацией. Сама по себе эта тема касается многих областей деятельности ИТ-отдела — от простейших систем групповой работы до повторного использования контента и управления знаниями. И в статьях раздела мы коснемся этих вопросов. Но начнем мы тему номера с наиболее остро стоящего в российских компаниях вопроса — автоматизации управления документами и внедрения СЭД. Как показало наше исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях 2007» (№11/2007), управление документами и совместная работа — наиболее приоритетная область автоматизации бизнес-процессов предприятия. Из опрошенных ИТ-директоров 2/3 (67%) указали, что в ближайшие 2—3 года планируют проекты в этой области. При этом интерес к автоматизации управления документами существенно возрос по сравнению с 2005 годом, там о планах внедрения СЭД заявили 44% опрошенных.

Чем больше появляется открытой информации по проектам внедрения СЭД, тем становится очевиднее, что цели применения таких систем у большинства компаний очень похожи. Однако внимательное сравнение таких проектов позволяет увидеть интересные нюансы.

Цели и их достижимость

Вот характерный список целей проектов по автоматизации управления документами.

1.   Существенное повышение контроля выполнения регламентов, документов и поручений при одновременном сокращении времени исполнения контрольных функций.

2.   Создание единого информационного пространства, объединяющего сотрудников центра и дочерних сообществ на уровне общих деловых процессов и систем коллективной работы.

3.   Унификация, формализация и строгая регламентация технологии делопроизводства.

4.   Введение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего их защищенность, управляемость и доступность.

Первая цель — самая распространенная, она ставится практически для всех проектов. ИТ-директора, говорящие о своем проекте как об успешном, обычно декларируют и ее достижение. Во всяком случае оперативность повышается явно, время экономится очень сильно, чисто технические операции (такие, как поиск, доставка) ускоряются в разы, а то и на порядки — такой вывод делают все. Общим достижением является и снижение расходов на транспортировку и на работу с «бумагой», включая размножение, доставку, хранение документов и пр. А вот с повышением уровня контроля дело обстроит не так гладко, и связано это в значительно степени с «неполнотой решения» (см. главу «Неполнота решения»).

Вторая цель не всегда формулируется явно, но подразумевается или становится очевидной по ходу дела. Системы коллективной работы обычно еще только развертываются, а общие деловые процессы при этом чаще всего приходится налаживать параллельно с внедрением СЭД. Более того, в ряде случаев для решения этой задачи требуется изменить оргструктуру, провести ревизию прежних методов работы. Третья цель — формализация делопроизводства — вообще говоря, связана с четвертой, но достижение ее вполне может считаться отдельным проектом, причем скорее в области реинжиниринга бизнес-процессов, чем в области ИТ. И четвертая цель — введение единого стандарта документов — если и не была поставлена отдельно, то становится абсолютно насущной в процессе работы, причем задача, и это явление общее, быстро выходит за рамки организации.

Кроме приведенного списка в цели создания системы LukoilMedia, СЭД «Лукойла», был включен пункт о защите информации от несанкционированного доступа. Не удивительно, что в таком информационно­развитом холдинге задача защиты была очевидной с самого начала. Не менее серьезно отнеслись к СЭД как к средству повышения безопасности в S7 Airlines и «МОЭК». Но не обязательно быть гигантом, чтобы сознавать важность безопасности данных. В проекте на заводе «Каустик» такая цель тоже ставилась с самого начала. «Документы у нас перестали теряться, всегда известно, у кого они, кто имеет к ним доступ», — так говорят практически все.

Кроме перечисленных выше общих целей ставятся и другие. Например, в «Лукойле» систематические аудиты показали, что со временем становится практически нереально понять, кто принял решение, повлекшее те или иные последствия для компании, и на основании чего оно принималось. Владельцы поставили задачу изменить ситуацию, сделать процесс принятия решений прозрачным и документированным, чтобы в любой момент было ясно, «чьих рук это дело». Безусловно, это частный случай усиления контроля, но такая цель очень понятна бизнесу.

Взаимодействие с конрагентами

Мы уже отмечали, что задача введения единого стандарта документов, причем не только внутри организации, но и на уровне ее партнеров, стояла почти во всех рассматриваемых нами проектах. Задачу взаимодействия с конрагентами на уровне ИТ-систем ставили перед собой при внедрении СЭД S7 Airlines и «МОЭК». В случае проекта в «Лукойле» осуществляется электронное взаимодействие с налоговыми органами. Реализация такого взаимодействия удовлетворяет потребности организа­ций группы «Лукойл» по подготовке и передаче налоговой и бухгалтерской отчетности в соответствии с реализуемой в налоговых органах концепцией перехода к электронному документообороту с налогоплательщиками. В РАО «ЕЭС России», где СЭД объединяет двадцать зависимых дочерних обществ, в качестве направления дальнейшего развития называется электронный взаимообмен с предприятиями отрасли официальными документами, используемыми при решении задач документационного обеспечения корпоративного управления.

Для ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» (головная российская организация по проектированию ракетоносителей «Союз» и космических комплексов дистанционного зондирования Земли) побудительным мотивом внедрения СЭД было требование зарубежных партнеров организовать для всех участников проекта постоянный доступ ко всей информации по нему. Поэтому и платформа была выбрана та же, что используют европейские коллеги, — IBM Lotus Notes. В проекте СЭД донецкого стадиона «Шахтер» кроме такой же потребности оперативно взаимодействовать с контрагентами, включая международные компании, важным обстоятельством была необходимость оперативно отчитываться перед государственными надзорными органами.

Для «Невского ПКБ» это вопрос давно и успешно решенный (см. IE, № 10/2007). Более того, «Невскому ПКБ» удалось сформировать вокруг себя некое «договорное пространство», где хотя бы в какой-то мере действуют единые нормы и правила работы с электронными документами; такие же лидеры есть в энергетике (скажем, ГидроОГК), но в целом по России автору не известна отрасль, где задача была бы решена системно. Есть ГОСТы по оформлению готовых документов, есть нормы проектирования, но нет норм по оформлению документов в электронном виде и правил обращения с ними. Поэтому разработка и внедрение собственного стандарта неизбежно становится задачей проектов СЭД и так или иначе решается в ходе внедрения.

Интересно, что на конференции в Набережных Челнах, где публично обсуждались итоги внедрения СЭД на «КамАЗе», представители смежных предприятий прежде всего задали вопрос о налаживании взаимообмена документами. В условиях существующей тесной кооперации его решение и для них, и для «КамАЗа» было бы, надо думать, весьма экономически выгодным. В подобной же ситуации (постоянный поток поставок, а значит, и документов) находится по отношению к своим крупным заказчикам (Ford, Ticcurilla) небольшой «Контентал Пласт» из Петербурга, который тоже видит решение в уходе от бумажного потока.

В целом, в отличие от ситуации двух-трехлетней давности, потребность перейти к обмену именно цифровыми документами не только внутри холдингов, но и с внеш­ним миром становится все более заметной. Показательно мнение Андрея Сидоренко, начальника отдела внеш­них экономических контрактов «ЦСКБ-Прогресс»: «Проект взаимодействия с Arian и Европейским космическим агентством показал удобство такой формы общения, и эта практика будет расширена. Другие наши международные проекты, хотя в них и нет обязательств по предоставлению партнерам доступа к данным, тоже будут переводиться на электронный документооборот».

ЭЦП

Но как только документ покидает пределы родной компании, в полный рост встают вопросы легитимности взаимодействия. С момента принятия закона об ЭЦП прошло уже пять лет. За это время не появилось законодательных актов, которые могли бы сделать цифровую подпись общеупотребительной. По-прежнему цифровой документ в России юридически документом не является, а любые использования ЭЦП в отношениях между юридическими лицами есть вопрос их договоренности и доверия. Как считает Сергей Силин, руководитель направления компании «Аплана», и с ним трудно не согласиться, нормативно-правовая и техническая база для реализации юридически значимого электронного документооборота в масштабах государства в России еще не создана.

Тем не менее ЭЦП внутри холдингов и отдельных компаний применяется. Редко этот инструмент включают в первые этапы проекта, более обычен он для тех, кто уже использует СЭД хотя бы год-другой (см. таблицу), а большинство только планирует переход к электронным подписям. Причем хотя, как предупреждает Силин, без ЭЦП никакие графические образы подписи на документе (например, отсканированный бумажный оригинал) не могут рассматриваться в качестве аналога собственноручной подписи, а подобная практика по его мнению вредна, поскольку создает иллюзию защищенности системы и ее участников (см. врезку «Размышления об ЭЦП»), такие подходы все равно используются, и успешно. Например, подобная схема — с графическими образами — применяется в «Невском ПКБ» при обмене документацией с заводом, непосредственно производящим продукцию ПКБ — военно­морские корабли. Люди вынуждены искать выход из законодательного тупика самостоятельно, если его не дает государство, поскольку это прямо влияет на оперативность.

Внутри компании легче. В группе «НИКОХИМ», в которую входит ОАО «Каустик», рассказывает Вячеслав Яковлев, начальник управления ИТ ООО «НИКОХИМ», разработан стандарт предприятий «Электронный документооборот», где прописаны требования к пользователям системы, к работе с электронными документами и ЭЦП, процедуры выдач-отзыва ЭЦП и подготовлена вся необходимая для его использования инфраструктура. Был создан удостоверяющий центр сертификации и администрирования, ключевым сотрудникам выданы цифровые подписи и поддерживается их актуальность, в рамках группы предприятий они приравнены к обычным подписям на документах. Это ситуация вполне типичная. Удачный и масштабный опыт такого рода есть в компании «Балтика», весьма территориально распределенной, где просто нереально согласовывать бумажные документы на пространстве от Хабаровска до Петербурга.

Значительно продвинулись в этом направлении и в РАО ЕС. Здесь, как рассказывает Юрий Цуников, главный эксперт департамента ИТ корпоративного центра, в обороте находятся электронные документы, снабженные электронными цифровыми подписями, имеющие юридическую силу и вытесняющие бумажные документы. Их применение регулируется единой инструкцией по делопроизводству. Действует отраслевой удостоверяющий центр. Начиная с 2007 года в качестве средств ЭЦП применяются средства криптографической защиты информации (СКЗИ) «КриптоПРО 3.0».

Изменения процессов

Как и в других проектах по автоматизации бизне-процессов предприятий, в ходе внедрения СЭД, как правило, возникают проблемы реинжиниринга. В авиакомпании «Сибирь» (S7 Airlines) в ходе предпроектного обследования стало ясно, что налицо отсутствие регламентов, владельцев, границ бизнес-процессов документооборота, рассказывает Александр Бейдер, директор отделения систем документооборота компании IBS. Был проведен реинжиниринг бизнес-процессов. На «Каустике», по словам Михаила Перевозчикова, руководителя отдела внедрения DIRECTUM, порядок работы изменился очень сильно. Раньше регистрация была децентрализованной, имелись ответственные за нее в подразделениях, канцелярия имела большую собственную структуру. В ходе внедрения СЭД был создан единый отдел, полностью отвечающий за всю работу по делопроизводству. Похожим образом разворачивались события на «КамАЗе». Здесь изменение процедур работы стало одной из основных проблем, считает Татьяна Бабаева, начальник общего отдела «КамАЗа». В итоге вместо многоступенчатого процесса было решено направлять документы непосредственно руководителям, отменена перерегистрация документов (раньше каждый документ регистрировался вторично в подразделении или дочерней компании, куда был послан), отменено хождение бумажных документов между подразделениями и изменен порядок оформления поручений руководства.

Неполнота решения

Как и другие проекты по автоматизации бизнес-процессов предприятия, внедрения СЭД грешат частичностью и «неполнотой» получившегося решения. «Неполнота» состоит, с одной стороны, в недостаточном для обеспечения целого бизнес-процесса количестве пользователей, а с другой — в его неполной функциональности. Михаил Перевозчиков, начальник отдела внедрения DIRECTUM, подчёркивает: «На этапе продаж часто возникают ситуации, когда клиенты хотят для начала автоматизировать канцелярию и одно-два места на подразделение. Это абсолютно не живучий вариант, поскольку на начальников ложится колоссальная работа по выполнению электронных версий задач своих подчиненных. Им приходится каким-то образом доводить эти документы до своих подчиненных, контролируя исполнение по сути старым способом. Если не будет обеспечен охват автоматизации до конечных исполнителей, то сопротивление, начиная от уровня руководителей среднего звена, окажется очень сильным и переломить его будет совсем не просто».

Чтобы реально контролировать хотя бы хождение канцелярских документов, в крупных холдингах нужно подключать к СЭД очень много пользователей. Дойти же до конечного исполнителя удалось пока немногим. Задача решена в ОГК-2, на «Каустике» и «Шахтере», в «Невском ПКБ», в «ЦСКБ-Прогресс» (в силу ограниченности задач проекта), но на «КамАЗе» и в «Лукойле» до ее решения еще очень далеко. Часть документов достигает в электронном виде только канцелярии соответствующего подразделения, а дальше движется традиционным бумажным путем, поэтому проконтролировать положение дел в режиме онлайн нереально. Именно для того, чтобы эту проблему решить, «Лукойл» планирует в ближайшие три года расширить втрое рамки своего и так не малого проекта внедрения СЭД.

Сравнительная таблица проектов в «КамАЗ», «Лукойл», ОГК 2, РАО «ЕЭС России», «S7 Airlines – Сибирь», ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс», Завод «Каустик», Стадион «Шахтер», Московская объединенная энергетическая компания, «Невское проектно-конструкторское бюро».

Задачи интеграции

Безусловно, к важнейшим относятся задачи интеграции СЭД с другими бизнес-приложениями. Валерий Тихомиров, начальник управления корпоративных информационных систем «Лукойл-Информ», отмечает, что практика показала эффективность базовых архитектурных решений, касающихся разнесения функциональных и технологических нагрузок между составными компонентами интегрированной системы управления. По его мнению, это могут быть следующие «связки»:

●     ERP и электронные архивы (ЭА) — перенос задачи хранения электронных документов (в том числе скан-образов) на ЭА;

●     ERP и СЭД — реализация workflow, причем транзакционной его части в ERP, а документарной части в СЭД;

●     СЭД и ЭА — поддержка жизненного цикла документов (формирование, обработка и изменение в рамках СЭД, долговременное хранение в рамках ЭА).

По словам Валерия Тихомирова, в «Лукойле» планируется изменять до 30% функционала СЭД в год — главным образом для интеграции с внешними системами.

Связка «СЭД+ERP» становится одной из самых востребованных задач. Особо выделяется работа с договорами: как о самом насущном плане о ней говорят во множестве организаций, в том числе такая задача поставлена на «КамАЗе». Однако тут есть свои «подводные камни», которые уже проявили себя на «Каустике». «Для людей, привыкших работать с бумагой, отсутствует разница между структурированными и неструктурированными электронными документами», — подчеркивает Вячеслав Яковлев и поясняет: «При обсуждении автоматизации управления договорами выдвигались пожелания получить от системы электронного документооборота акты сверок, посмотреть объемы предстоящих платежей, графики выполнения по результатам договоров. В данном случае это та часть учетной системы, которая, если ее продублировать в электронном документообороте, окажется по сути модулем той же самой учетной системы и потянет за собой довольно объёмный груз дополнительных модификаций. На этапе разработки проекта львиная доля времени уходила на то, чтобы привести равноправие пожеланий и ожидания пользователей к возможностям самой системы, структурировать взаимодействие между системами, с которыми нам нужно было интегрироваться, и провести определенную реорганизацию в структуре процессов самого предприятия».

Другая актуальная связка — с кадровой системой. При внедрении электронного документооборота вопрос об интеграции с нею, отмечает Вячеслав Яковлев, возникает практически всегда. На заводе «Каустик» с точки зрения штатного расписания СЭД интегрирована с системой «Босс-Кадровик». Налажены механизмы, позволяющие автоматически выгружать данные о штатном расписании из кадровой системы. Периодически в СЭД обновляется информация о штатном расписании, которое не теряет своей актуальности. Дополнительно исключается двойное администрирование штатного расписания в разных системах.

Проект на другом предприятии группы компаний «НИКОХИМ» — «Пласткард» — демонстрирует еще одну важную «внешнюю» функцию СЭД: поддержку системы менеджмента качества (СМК). На предприятии она уже была внедрена, а в рамках системы электронного документооборота был реализован недостающий функционал — напоминание об аудите документов, поддержка версионности документов. По сути это была автоматизация отдела обеспечения качества, считает Вячеслав Яковлев.

Электронный архив

Теперь перейдем к вопросам организации архивов, которые неизбежно возникают при автоматизации управления документами. Под изящным термином электронный архив могут скрываться объекты как минимум трех разных типов. Первый — архив документов, созданных в СЭД (бумажных аналогов нет). Второй — архив документов, стартовавший с момента запуска СЭД (содержит как собственно цифровые документы, так и графические копии бумажных). Третий — архив, включающий оцифрованные и распознанные копии ранее созданных бумажных документов (результат успешной ретроконверсии). Строго говоря, существуют и принципиально иные архивы — содержащие только учетные карточки документов, а не их образы, но сообщений о создании таких хранилищ практически не поступает, подавляющая часть новых проектов связана если не с распознаванием, то уж во всяком случае со сканированием бумаг. Наиболее распространен первый тип как самый простой и очевидный. Переход ко второму требует, с одной стороны, встраивания сканирования входящих и всех создаваемых бумажных документов в бизнес-процессы, а с другой — налаживания ретроконверсии. С тем, что выполнить ее придется, смирились практически все. Но как именно ее вести — тут сложившихся практик нет. Самый популярный вариант — по мере востребованности и своими силами. Легче приходится недавно созданным компаниям, как в случае со стадионом «Шахтер». В этом проекте была реализована потоковая загрузка в систему большого количества файлов чертежей и другой строительной и видеодокументации, для чего потребовалось дорабатывать ПО. Весь объем работ по загрузке данных в систему был быстро выполнен собственным персоналом заказчика. Проект вообще отличается скоростью исполнения: на обследование и подготовку — месяц, на запуск — две недели, на доводку до продуктива — еще две недели, как рассказал Александр Гаман, директор компании-подрядчика «Интсол».

Масштабный проект по созданию электронного архива инициирован в «Лукойле». Он включает реализацию как ретроспективного сканирования, так и оперативного ввода вновь поступающей информации, в том числе встраивание сканирования в бизнес-процессы бухгалтерии. Для сканирования исторической информации выбирается внешний подрядчик. Валерий Тихомиров подчеркивает: «Нужно очень аккуратно просчитать, будет ли выгоднее самим создать соответствующую службу или отдать эту работу на аутсорсинг, ведь оценочный срок создания архива составляет пять лет». Только на первом этапе и только для документов бухгалтерского и налогового учета «Лукойлу» нужно оцифровать огромное количество документов (в архиве накапливается полтора-два миллиона страниц за год). Архив в целом проектируется на базе IBM Content Manager.

Планы по созданию архива есть практически у всех внедряющих СЭД, но уж слишком тяжелая эта задача. В ГидроОГК, где архивируется проектно-конструкторская документация (подрядчик — компания «Электронный Архив»), дела идут, как отмечают сами заказчики, вполне успешно, но длятся годами.

Тиражирование и обучение

Теперь обсудим тактику расширения системы, как по функционалу, так и по охвату. Здесь нет однозначного рецепта, и тактику компании выбирают исходя из специфики ситуации. Сначала вширь, потом вглубь — такой подход к тиражированию исповедуют «Лукойл» и «КамАЗ». Прежде всего нужно подключить канцелярии основных руководителей, секретариаты, потом другие бизнес-процессы. «Главное быстро закрыть точки выхода за пределы компании», — считает Валерий Тихомиров. Практически та же стратегия у «КамАЗа» — вначале все канцелярии и руководство.

Между тем Анастасия Крючкова, начальник отдела продаж и внедрений «СофтИнтегро», руководитель проекта со стороны подрядчика, отмечает, что такой подход, возможно, далек от идеала. «Можно было бы взять целую вертикаль, — говорит она, — чтобы закрыть хотя бы один процесс сверху донизу. Тогда эффект использования системы был бы более очевиден для некоторой части сотрудников “КамАЗа”.

Однако задача аппарата генерального директора состояла в первую очередь в налаживании горизонтальных связей со всеми подразделениями и организациями, и исходя из этого был принят именно горизонтальный подход к выделению этапов внедрения системы». Возможно, поэтому большинство проектов по автоматизации управления документами продолжают развиваться «по горизонтали», что может вызывать дополнительные сложности.

В «МОЭК» решили сделать иначе: выбрать отдельное подразделение. Вот каким был график тиражирования: сентябрь 2006-го — пилотный проект на пятидесяти рабочих местах в аппарате управления и в филиале № 9 «Северо-Западный»; ноябрь 2006-го — опытная эксплуатация на 250 рабочих местах в аппарате управления и филиалах № 1—15; декабрь 2006-го — испытания АС «Делопроизводство» в соответствии с методикой испытаний; январь 2007-го — ввод АС «Делопроизводство» в промышленную эксплуатацию; март 2007-го — тиражирование системы на 900 рабочих мест.

Заметим, что в ряде проектов, в том числе на «КамАЗе» и в «МОЭК», часть пользователей рабочих мест в системе не имеет, но свои задания получает по электронной почте. За счет такой интеграции удается существенно (иногда вдвое) расширить вовлеченных в работу системы сотрудников, но при этом избежать проблем горизонтального масштабирования.

Второй вопрос — кто будет тиражировать и обучать пользователей. В «Лукойле» этим займутся региональные филиалы «Лукойл-Информа», где будут создаваться центры компетенции по поддержке сервисов СЭД. При этом дальнейшее развертывание системы повлияет и на общую архитектуру: хотя «Лукойл» стремится централизовать свои ИТ­системы и большая их часть уже размещена в ЦОДах в Москве, однако в СЭД 80% составляют внутренние документы подразделений, и направлять весь этот трафик сначала в центр, а потом обратно не оптимально. Поэтому будут созданы узлы системы в регионах, где местные документы будут накапливаться и храниться.

Обучать пользователей и администраторов «Лукойл-Информ» тоже собирается своими силами. Учитывая разнообразие ролей в системе, обучение будет разноуровневым. Предполагается подготовить и дистанционные курсы. Для «КамАЗа» обучение проводит в основном подрядчик при участии собственной ИТ-службы завода. Однако при резком (и не планировавшемся) росте числа пользователей уже на первом этапе проекта проблема обучения стала крайне острой: просто не хватало инструкторов, так как обучение велось непосредственно на рабочих местах. На следующих этапах эту ошибку планируется исправить. В проекте СЭД стадиона «Шахтер», как рассказывает Александр Гаман, обучение тоже проходило практически на рабочих местах в рабочем режиме, лишь вначале был небольшой вводный цикл — примерно 20 минут на человека в общей группе.

Заметим, что во многих проектах внедрения бизнес-приложений, не обязательно СЭД, ИТ-служба обучает пользователей самостоятельно или использует комбинированную схему: «интерфейсу» учит подрядчик, а «как работать» — собственные специалисты. И потому, что ключевой вопрос обучения — не интерфейс, а новый порядок работы, именно такая схема чаще всего называется успешной.

И еще один аспект — на эффективность тиражирования прямо влияет степень стандартизации ПО и оборудования в компании. На «Каустике» именно из-за отсутствия ПК у пользователей сети, а также из-за устаревшего оборудования сложно было организовать массовые установки клиентского ПО по всему предприятию. Много времени ушло на то, чтобы установить систему на всех ПК. Мало кто может себе позволить одномоментно заменить все рабочие станции, но часто внедрение бизнес-приложений и служит толчком к переходу на единые для всей компании стандарты оборудования.

Выводы и перспективы развития

Наиболее ясные и весомые результаты уже идущих проектов использования СЭД связаны с отказом от оборота бумажных документов. Диапазон реальности таких случаев очень велик — от минимального организационно-распорядительного документооборота до полного отказа от бумаг в рамках целых подразделений. Чем больше удалось сократить бумажный оборот, тем заметнее два факта: сокращение затрат на транспортировку и ускорение оборота документов. Это ожидаемые, но не единственно возможные следствия перехода на цифровые документы.

Два интересных направления, связанные с обработкой документов, начинают развиваться в последнее время. На уровне терминов они хорошо известны: это поиск информации и управление знаниями. Применительно к корпоративным массивам данных о них тоже речь идет давно, но скорее в футуристическом ключе. Возможно, ситуация переходит в более практическую плоскость.

На прошедшей весной текущего года выставке Docflow’2007 эксперты компании ABBYY отмечали как новую тенденцию интеграцию на основе поисковых технологий, где целью будет не замена всех систем одной, а налаживание поиска внутри их всех. Учитывая, что по западным оценкам 70% корпоративного контента разрабатывается повторно, можно заключить, что поиск становится очень важным делом, прямо влияющим на производительность.

Надо сказать, что попытки использовать технологии контекстного поиска, столь успешно применяемые в Интернете, в корпоративной практике делались и раньше, но особого успеха не имели и широкого распространения не получили. Отчасти — в силу сложности и дороговизны, а кроме того, в условиях глобальной «файловой помойки» совершенство поисковых алгоритмов проблему не решит, а изживание таких методов хранения информации даже в больших российских холдингах только началось. Не облегчает задачу и русский язык со своей морфологией: есть российские разработчики лингвистического ПО, поисковых технологий и data mining, чьи продукты успешно продаются в мире, но не у нас: хлопот много, а спрос до сей поры был невелик и специфичен, ограничен очень крупными государственными и коммерческими структурами, в том числе теми, кому «все знать» положено по долгу службы. Возможно, централизация ИТ-систем, распространение единых для всей компании ИТ-инструментов и усиление конкуренции в ряде отраслей изменят ситуацию. Контекстный поиск реализован в ряде недавно законченных проектов, в том числе в «МОЭК», S7 Airlines.

Системы управления знаниями — из того же ряда «воспоминаний о будущем». Можно было бы и дальше считать их красивой, но далекой перспективой, однако ИТ-менеджеры крупнейших холдингов, в частности ГидроОГК, «Лукойла», БЕ-1 (бизнес-единица 1 РАО ЕС), говорят о них как о проектах, включенных в ИТ-стратегию или даже внесенных в инвестиционный план. В частности, Валерий Тихомиров поясняет, что у «Лукойла» в этой системе будет реализовано управление экспертами, консолидация аналитической и консалтинговой, а также проектно-конструкторской документации.