Как в малом и среднем бизнесе выстроить эффективную систему управления? Личный опыт

Когда возникает необходимость в формализации и автоматизации процессов? Как определить порог управляемости средней компании?

Пожалуй, вопрос не только в размере компании, а скорее в отрасли.

Одно дело – это пиццерия на 10 человек или юридическая фирма, которая занимается защитой интересов в суде, и совсем другое – это веб-студия, где 90% работы происходит с информацией, а сотрудники могут быть разбросаны на 1000 километров друг от друга.

Порог управляемость определить очень просто: если клиентов стало больше, чем вы можете обработать, при этом расширение штата уже не закрывает проблему, а высшее руководство начинает «буксовать» в текучке – значит пора что-то менять. У меня в веб-студии это произошло при размере штата в 10 человек. Сейчас уже 20, и у нас автоматизированы и формализованы порядка 25 бизнес-процессов: от приема сотрудника и стажировки до процедур запроса доступа и взаимодействия с контакт-центром, не говоря уже о типичных CRM/ERP-процессах. Но я сомневаюсь, что это нужно для компаний, сотрудники которой находятся в одном офисе и заняты в основном ручным трудом или работой в полях.

Какую роль играет ПО в деятельности СМБ?

ПО играет роль. Весомую. Но не более, чем подбор кадров и развития слаженной команды. Хорошая команда при плохом ПО даст лучше результат, чем плохая команда при хорошем ПО.

Для начала хватит Google Таблиц или простой CRM типа Битрикс24, Мегаплан, Планфикс, Трелло. Все зависит от характера команды, руководства и отрасли.

Мой опыт позволил сразу взять гибкую CRM-систему на базе WordPress, и мы относительно безболезненно настроили процессы. Но без знания дела выбирать столь гибкие платформы малому бизнесу – рискованное занятие.

Могли бы вы пример из собственного опыта, когда буквально на ваших глазах происходила смена парадигм управления?

Менее 2-х лет назад я решил открыть свой бизнес. Один. Искал клиентов и тут же сам исполнял заказы по разработке сайтов и расширений. Примерно через 2 месяца перестал справляться, и нашел первого помощника. Потом второго. На этом этапе по большей части нужно управлять собой, а не сотрудниками.

Примерно еще полгода меня хватало на то, чтобы самому быть специалистом, выполнять заказы, заниматься продажами и помогать своим сотрудникам. Когда времени перестало хватать, я сосредоточился на продажах и кадрах: искал клиентов и стажеров. Саму работу выполняли уже сотрудники компании. Это первый заметный переход –  я начал управлять продажами.

Примерно еще через год обнаружилась проблема слабых процессов. Заказов становилось все больше, качество все хуже, в итоге мы начали терять постоянных клиентов. В этом случае заниматься продажами нужно, но с пониманием того, что пора бы уже и за процессы браться, чтобы удержать уровень качества на приемлемом уровне. Вот тут-то мы и взялись за процессы, благо у нас гибкая платформа, которая позволяет настроить что угодно, если уметь это делать. Мы чуть перенастроили процессы, перераспределили функционал, добавили различных отчетов для мониторинга и мотивации – работать стало легче. На каком-то этапе снова перестало хватать сотрудников, и мы открыли стажировку в компании. Набрали сотрудников, перестало хватать продаж – начали усиливать продажи. Это типичный цикл развития, который хорошо заметен в малом бизнесе. Всегда не хватает то одного, то другого. И задача высшего руководство – заниматься узким местом своего бизнеса – бутылочным горлышком, если выражаться словами И. Голдратта.

Какие особенности бизнес-процессов есть в вашей компании?

У нас есть четкое разделение работы на новых клиентов, постоянных клиентов и крупных клиентов. Отличается всё. С новыми клиентами как правило работают новые сотрудники. И без особого инструмента.

У крупных клиентов другие требования к надежности, и они готовы за это платить больше. Потому с ними у нас применяются системы контроля версий, вводятся базы знаний, жестче закрепление специалистов. В общем меняется технология, и за работу над сложными сайтами у нас отвечает специальный отдел. За разовые задачи - один отдел, за постоянных клиентов в малом бизнесе другой, а за крупных клиентов - третий. Везде свои особенности.