Как не стать прозаседавшимися

Екатерина Закомурная, E-xecutive

Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания - порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.

Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.

В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.

Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.

Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.

Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.

Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.

Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!

Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:

Оценка и улучшение навыков сотрудников

Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.

Установление стандартов

Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.

Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.

Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.

Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.

Формирование четких целей

Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» - первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.

Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:

●  обмен информацией;

●  выработка идей;

●  обучение;

●  оценка;

●  принятие решений.

Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.

 В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.

10 ключевых характеристик эффективного совещания:

1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.

3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.

5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»

6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.

7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.

8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.

9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.

10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.

Не бойтесь экспериментов

Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.

Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора - кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.

При подготовке материала использованы статьи The Science and Fiction of Meetings, (MIT Sloan Management Review, зима, 2007), Ten key qualities of effective meetings (Los Angeles Business Journal), How To - tips for effective meetings (Training & Development) и"F" words for effective meetings (Journal for Quality and Participation).

Источник: E-xecutive.ru