Кейс-менеджмент и Общие центры обслуживания

При обсуждении систем адаптивного кейс-менеджмента регулярно возникает вопрос: кто же заказчик такого решения? Какое подразделение организации должно курировать ACM. Заказчиком системы электронного документооборота (СЭД) является канцелярия, системы управления проектами – проектный офис, а кому нужен кейс-менеджмент? Одним из потребителей решений данного класса является Общий центр обслуживания(Shared services center).

Термин Общий центр обслуживания встречается у нас пока не часто (хотя гугл знает несколько отечественных кейсов). Речь идет о выделенном подразделении компании, которое обслуживает внутреннего клиента. Это похоже на ИТ подразделение, но это не только ИТ. Помимо ИТ-сервисов такой центр берет на себя функции бухгалтерии, управления персоналом, поддержки закупок и пр., т.е. функции, реализующие поддерживающие бизнес-процессы и являющиеся центрами затрат. Естественно, это делается для сокращения этих самых затрат. Для холдингов или многофилиальных компаний такая орг.стурктура может оказаться достаточно эффективной. Не держать же в каждой «дочке» или филиале отдельный штат, реализующий ИТ, закупки или выдачу справок с места работы.

Почему эту задачу лучше решать при помощи систем кейс-менеджмента, а не традиционной BPMs? Причин несколько:

1)     Традиционные системы управления бизнес-процессами хорошо подходят там, где мы мало что знаем о нашем клиенте и хотим обработать его запрос попроще и побыстрее. Для внутрикорпоративного центра обслуживания это не самая лучшая стратегия. Наоборот, нам удобнее консолидировать запросы одного подразделения(филиала), возможно, управлять их приоритетами или объединять схожие запросы. Например, крайне неразумно поручить подбор сотрудников на одинаковую должность в одном и том же подразделении разным рекрутерам. Или же десять раз посылать электрика в один и тот же филиал, чтоб заменить десять перегоревших лампочек.

2)     Процесс согласования заявок проходит как через подразделение заказчика (виза руководителя, ответственного за бюджет подразделения и пр.), так и через подразделение, исполняющее заявку. А BPM системы обладают туннельным эффектом: если заявка стартовала бизнес-процесс «А», но в ходе его исполнения выяснилось, что нужно было запустить процесс «B», то скорее всего нам придется вернуться в самое начало. Вообще говоря, бизнес-процессы с участием человека изобилуют запросами на проверку и уточнение, а методология BPM до сих пор не изжила представление о процессе, как о реализации простых операций на конвейере, движущемся в одном направлении.

3)     Ну и наконец, в общих центрах обслуживания крайне актуальная задача управления знаниями. Иначе такие подразделения из способа понижения затрат очень быстро превратятся в инструмент их бесконтрольного роста. История обработки предыдущих заявок, обсуждения, обратная связь от заказчика, неформализованные допущения и ограничения, опыт успешных и неудачных обращений, всё это просто необходимо знать.

Одним словом, у адаптивного кейс-менеджмента обнаружился крайне перспективный заказчик.

Источник: Архитектура информационных систем