Социальные ECM-системы
Тема социализации не нова, она разрабатывается вот уже как минимум десяток лет, а то и больше. Под этим термином чаще всего понимают использование в корпорациях социальных инструментов, которые, в свою очередь, являются частью парадигмы Enterprise 2.0.
Тема социализации не нова, она разрабатывается вот уже как минимум десяток лет, а то и больше. Под этим термином чаще всего понимают использование в корпорациях социальных инструментов, которые, в свою очередь, являются частью парадигмы Enterprise 2.0. Можно по-разному рассматривать Enterprise 2.0. На мой взгляд, правильнее характеризовать ее не как “новый способ ведения бизнеса”, а как надстройку над традиционным укладом. Можно сказать, что Enterprise 2.0 пытается привнести частичку “социализма” в бездушные товарно-денежные отношения собственника или действующего в его интересах управляющего звена и наемных работников. Не меняя экономический базис, Enterprise 2.0 пытается создать в компании новую систему ценностей, новые отношения. И, как следствие, новые способы мотивации.
Не будем подробно рассматривать все характеристики Enterprise 2.0, выделим только основные черты.
Уход от иерархической структуры компании, замена ее на плоскую структуру равноправных участников, организуемых и управляемых координаторами. Команды могут быть как постоянно действующими, так и временными, набираемыми для решения определенных задач.
Широкое применение проектного управления. Проектная команда может быть собрана из сотрудников разных подразделений и даже разных организаций.
Изменение характера поведения сотрудников. Вместо пассивного исполнения воли руководителей от работников теперь ожидается активное участие в жизни и деятельности компании. На передний видимый край выступают не товарно-денежные отношения и субординация, а свободная инициатива сотрудников, их стремление сделать свою организацию успешнее, сильнее, конкурентоспособнее.
Наличие большого количества горизонтальных связей, не только пронизывающих компанию, но и выходящих за ее пределы. Рост количества внешних связей обусловлен усилением специализации компаний, что должно обеспечить им усиление конкурентоспособности. Как результат, все большее распространение получает аутсорсинговая модель, когда аутсорсерам передается вся непрофильная деятельность. Внутри компании также наблюдаются рост и усиление горизонтальных связей, вызвано это как раз трансформацией модели управления.
Коммуникации осуществляются, насколько это возможно, в режиме реального времени, с использованием социальных инструментов (IM, чат, видеоконференции, вебинары и виртуальные совещания).
Возникает несколько сложных задач. Одной из них является управление создаваемым в рамках новой парадигмы социальным контентом. Поскольку Enterprise 2.0 прежде всего подразумевает коммуникации “человек — человек” и “человек — система — человек”, создаваемый социальный контент можно характеризовать как преимущественно неструктурированный. Поскольку ECM-решения как раз ориентированы на управление неструктурированным контентом, было бы логично, если бы управление социальным контентом также осуществлялось при помощи ECM-технологий. На примере решения этой задачи очень наглядно демонстрируется “зонтичный” характер термина ECM.
ECM — это набор технологий и средств, объединенных одной задачей: управление корпоративным контентом, поэтому совершенно необязательно, чтобы весь неструктурированный контент управлялся единым ECM-решением. Для управления “традиционным” (документы) и социальным контентом (форумы, вики, блоги, голосования, социальные профили и т. п.) могут использоваться разные ECM-решения. Таким образом, в компании могут быть применены разнообразные социальные решения: корпоративные порталы, тематические сайты, внутренние и внешние блоги, форумы, социальные сети. Это могут быть как on premise, так и облачные решения. Степень их интегрированности также индивидуальна для каждой компании, но в интересах компании обеспечить интеграцию этих инструментов, например, внедрив инструменты сквозного поиска, централизованное управление профилями и правами доступа и т. д. И, конечно же, не стоит забывать про единую политику управления корпоративной информацией.
Другая задача — это организация взаимодействия “в стиле” Enterprise 2.0. В организации уже может быть внедрена ECM- или BPM-система, автоматизирующая регулярное взаимодействие (согласование документов, кадровые процессы, делопроизводство и т. п.). Можно придумать множество вариантов вовлечения работающей ECM-системы в социальное взаимодействие. Например, ECM-система может служить репозиторием контента, позволяя другим социальным инструментам организовывать к нему доступ. Или же коммуникационные возможности ECM-системы могут быть расширены, что позволит наряду с регламентированным взаимодействием осуществлять взаимодействие социальное. Так, ECM-система может стать средством организации взаимодействия внутри рабочей группы, во внешних сетях (партнеры, клиенты и т. п.).
Для решения вышеупомянутых задач система должна отвечать определенным требованиям. Об этом мы поговорим во второй, “содержательной” части статьи, а сейчас мне хочется порассуждать о том, кто является участником революции Enterprise 2.0. Недавно в англоязычной литературе я встретил интересный термин — corporate middle. Думаю, что это такой корпоративный “средний класс”. Можно назвать эту социальную прослойку и “креативным классом”. Раз уж это “золотая середина”, остается определить, кто находится ниже и выше этого уровня. Есть категории работников, которых трудно отнести к corporate middle, например, операторов механизмов и систем, работающих в режиме реального времени. Или же сотрудников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих с клиентами и контрагентами (банковские операторы, продавцы). Разумеется, эти категории сотрудников должны быть вовлечены во внутреннюю жизнь компании, но инструменты Enterprise 2.0 вряд ли будут для них основными.
Сверху corporate middle находится руководство. Enterprise 2.0 не отменяет руководство организацией и управление вообще. Параллельно существующей иерархической структуре в организации возникает сеть рабочих групп и отдельные центры компетенции, ресурсов и ответственности. Управлять группами и центрами могут линейные руководители, профессиональные руководители проектов, наконец, рядовые сотрудники. Поэтому официальное руководство компании также можно отнести к corporate middle, если оно вовлечено в сетевые отношения внутри групп. Причем в рамках этих отношений руководители организации могут играть роль исполнителей.
Итак, мы определились с основными задачами, которые ставятся перед социальными ECM-системами, и с кругом лиц, которые вовлечены в решение этих задач. Во второй части статьи мы попытаемся определить требования к социальным ECM.
Источник: PCWeek
Похожие статьи
Комментарии 11
Сергей, есть ли потребность в подобных социальных ECM? Ведь перечисленные Вами черты я не встречал ни у одной компании.
Александр, Вы не впервые позиционируете имеющийся у Вас опыт, как всеобъемлющий и исчерпывающий, однако возьму на себя смелость предположить, что Вы исследовали далеко не все компании даже в своём городе. Позиция "я не вижу, значит этого нет" обычно близка детям и некоторым пернатым, в нашей же с Вами практике могут существовать самые невероятные вещи. Впрочем в изложенных принципах ничего невероятного я, как раз таки, не вижу.
Валентина, предлагаю от обсуждения меня (эта тема наверно интересна только Вам) перейти к разговору по существу поднятой темы. Сергей пишет интересные вещи, но я хочу понять где же они могут быть применимы, есть ли сейчас компании готовые к этому? Я для себя уже давно уяснил, что даже очень красивые теории разбиваются вдребезги об реалии жизни.
Александр, я обсуждаю не Вас, а Ваши выкладки, жаль, что для Вас это неразделимо. Уточните пожалуйста - какая именно черта по вашему опыту абсолютно не имеет права на существование?
Я бы не стал так категорично заявлять, право на существования имеет любая черта, перечисленная Сергеем. Однако некоторые из них у меня вызывают вопросы.
Например,
является достаточно спорной чертой. Но я даже не об этом хотел сказать, мне интересно где это уже применяется. Какие компании используют подобную структуру и как это сказалось на изменении бизнеса.
вообще вызывает во мне отрицание. Слишком много будет тратиться времени на переключение, ведь мгновенные коммуникации отвлекают от основного дела. Все передовые практики организации рабочего времени предлагают даже почту читать не по мере поступления, а выделяя для этого время 2-3 раза в день, т.е. никакого "реал тайма".
Так это не моя категоричность, а Ваша =)
Я, как-то, встречалась с компанией-разработчиком компьютерных игр, там была схема очень близкая к изложенной.
Здесь у меня тоже диаметральный опыт. Затянутые коммуникации затягивают и основной процесс. Зачем ждать и пытаться попасть в чей-то пул писем, если вопрос можно обсудить и идти дальше?
Согласен, но это не наш заказчик. Мне не интересно в общем найти несколько таких "продвинутых" компаний. Мне интересно найти таких среди потенциальных клиентов СЭД/ECM, на сколько у них сформировалась потребность в социальных СЭД/ECM, на сколько они близки к Enterprise 2.0.
почему?
Александр, я рад, что статья Вас заинтересовала :) Постараюсь кратко ответить на Ваши вопросы.
1. Потребности в социальных системах (и социальных ECM) формируются, что называется, на наших глазах. Компании становятся все более "социальными". Пока этот тренд захватывает передовые компании, занятые в высокотехнологичных отраслях, например, разработка ПО. Но, я думаю и надеюсь, в скором будущем "социальный" тренд перекинется и на компании "реального сектора". Все зависит от руководство, насколько оно является поклонником и проводником новых методов управления. ECM вендоры и ECM-интеграторы могут сами способствовать росту таких потребностей, занимаясь просветительской деятельностью.
Плюс не стоит забывать, что персонал обновляется, на смену ветеранам приходят мальчики и девочки, для которых соцсети и живое общение - непременная часть жизни.
2. Говоря о плоской структуре, я подразумевал примерно следующее. По моему мнению, Enterprise 1.0 сохраняется,ибо это есть базис. Товарно-денежные и трудовые отношения сохраняются? Да. Организационая структура компании (департаменты, отделы, руководство и т.п.) сохраняется? Да. Но для решения задач формируются творческие коллективы - временные и не очень. В таких коллективах происходит равноправное общение, координатор лишь направляет его в нужное русло. Вот это и есть плоская структура поверх существующей иерархической. Пример - наша компания :)
3. Мгновенные коммуникацию отвлекают от дела, но учат планировать время. Вы договариваетесь, когда сможете ответить. Плюс у мгновенных коммуникаций весомый - совсем другие отношения в коллективе. Ты сможешь расчитывать на помощь других, но и сам чувствуешь, что должен помогать другим. Да, возникает и здоровая неформальность в общении. Географические границы стираются на раз-два. У меня лично это вызывает драйв.
Как-то так...
По моему опыту (управление группами разработки ПО) - работает на очень малых группах (3-4 человека). При дальнейшем росте группы требуется разбивать на подгруппы и выстраивать иерархию управления.
Для начала, такое отношение должно быть воспитано и/или промотивировано. Мотиваторы могут быть самыми разными почему бы и не материальными в том числе?
Вот тут я до сих пор не могу однозначно сказать, хорошо это или нет. По моему текущему ощущению, в компании где сделана ставка на пресловутые горизонтальные связи, в случае отсутствия этих самых связей у какого-то человека или группы сделать что-то становится просто невозможным.
Как результат, руководители всех рангов вынуждены тратить огромные усилия именно на установления и поддержание этих самых связей (вместо практически полезной деятельности).
А вот это я считаю заблуждением! Причем опасным (для понимания того, что же и как делает ECM).
На самом деле почти все широко известные ECM-системы управляют сущностями имеющими как неструктурированную, так и структурированную часть. Но именно упраление строится сугубо на структурированной составляющей - все метаданные: данные, компании, люди, тэги, ... - все это информация структурированная. И чем лучше она структурирвоана, тем выше эффективность управления.
По неструктурированной части в лучшем случае делают полнотекстовый поиск, и никаких радикальных изменений в ближайшем будущем я не просматриваю пока.
Нет, конечно, если "управление" сводить к банальным: "хранение", "поиск", "показ", то да, любая ECM-система управляет неструктурированным контентом. Только тогда "файлопомойка" имеет полное право называться ECM-решением.
Вот! Именно то, о чем я говорю! Пока мы рассуждаем об обстрактном "управлении", то все выглядит логичным: да, есть разные типы контента; да, все они потенциально полезны компани; да, было бы не плохо ими как-то управлять.
Но вот стоит произнести это "как" и все - ступор. В лучшем случае можем придумать сквозной поиск (эффективнность которого тем меньше, чем больше массив, в котором нужно искать - т.е. со временем ухудшается), ну еще резервное копирование и управление правами. И все...
Ждем, чего ж еще остается делать.
P.S. Немного offtop вопрос - а зачем выкладывать такие статьи на PCWeek или любой иной неспециализированный ресурс? Мне кажется, её там все равно не заметят и не прочтут.
О да! Я много раз видел, как такое отношение декларировалось, но на практике не то, что не мотивировалось, а даже осуждалось.