Управление проектами: следовать ли принципам?
В сентябре 2012 года в России принят национальный стандарт ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Он носит рекомендательный характер, поэтому я не призываю вас точно следовать ему. Но стоит отнестись к вопросу серьезно
Управление проектами – это отдельный раздел технологий менеджмента. От умений команды и руководителя проекта внедрения грамотно управлять таким проектом практически полностью зависит его успех! В сентябре 2012 года в России принят национальный стандарт ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Он носит рекомендательный характер, поэтому я не призываю вас точно следовать ему. Но все-таки стоит отнестись к вопросу управления проектом внедрения серьезно. В нашей компании мы выработали технологии и принципы, которые проверили на опыте большого количества проектов внедрения. Они помогают заказчику и исполнителю говорить на одном языке, лучше достигать взаимопонимания (что очень важно). Следование принципам, описанным ниже, позволяет достичь хороших результатов в проектах внедрения любых систем.
Для иллюстрации принципов рассмотрим пример проекта внедрения системы электронного документооборота DIRECTUM в ОАО «Кордиант».
Принципы проекта
Проект должен быть коммерчески обоснован для всех его участников
Все участники проекта по результатам проекта должны получать какую-то выгоду. И она должна иметь большую ценность, чем затраты на ее получение. Выгода может быть разной: для исполнителя – это материальная выгода, маркетинг; для заказчика – сокращение расходов, повышение управляемости процессов. Все заинтересованные лица в результате проекта что-то приобретают.
|
В результате выполнения проекта в ОАО «Кордиант» был достигнут требуемый бизнес-эффект на всех уровнях выполнения проекта. Высшее руководство: ● Повышение качества и скорости сбора первичных документов ● Повышение эффективности использования рабочего времени сотрудниками работающими с первичными документами. ● Сокращение потерь оригиналов и копий документов ● Контроль за движением всех оригиналов документов в местах их хранения. Финансовая служба: ● Сокращение трудоёмкости при подготовке к налоговым и аудиторским проверкам. ● Существенное сокращение времени на доступ к документам помещённым в архив. ● Контроль поступления и возврата оригиналов документов. ● Сокращение потерь оригиналов документов ● Упрощение проведения сверок с контрагентами ● Упрощение доступа и хранение финансовых отчётов за истекшие периоды ● Существенное сокращение трудозатрат на подбор документов при контрольно-аналитических работах. Архивариус работающий с офисным и внеофисным архивом: ● Существенное сокращение трудозатрат на ведение номенклатуры дел, книг и документов. ● Существенное сокращение трудозатрат при подготовке описей документов. ● Контроль за движением оригинала документа по архиву. ● Автоматизирован контроль поступления и возврата документов в архив. ● Сокращение числа запросов во внеофисный архив. Руководители подразделений: ● Сокращение временных затрат на доступ к документам. Прогнозируемый объем документов за 5 лет в центральном архиве – ~ 4,5 млн., общим объемом ~ 8 TB. |
В проектах необходимо сосредоточиться на целях и задачах
Система должна быть выбрана исходя из потребностей предприятия (а не функционала, известности бренда и т.д.). Все действия в проекте должны быть ориентированы на актуальные цели и задачи проекта. Результат будет востребован заказчиком, если сосредоточить свое внимание на потребностях и задачах бизнеса. Если же удовлетворять потребности одного конкретного человека, мы можем получить результат, не востребованный вообще, т.к. компании это будет неинтересно.
|
Сергей Гредников, директор по ИТ волжского филиала «Кордиант» о проекте: «Исходная задача руководством была сформулирована так: повышение эффективности управления, сокращение издержек на ведение бухгалтерского учёта, уменьшение времени сбора первичных документов контрагентов, повышение качества информации, усиление внутрикорпоративной интеграции. Мы ее решили: с ноября 2011 г. система успешно функционирует, сейчас в плотной кооперации с бизнес-подразделениями прорабатываем механизмы дальнейшего улучшения взаимодействия и сокращения издержек по сопутствующим документообороту процессам. Система постоянно развивается: наращивается сервисный и функциональный потенциал, в 2012 г. в периметр охвата электронного архива был включен корпоративный центр, идет подготовка к переходу на безбумажный документооборот, прорабатывается интеграция договорной работы в функционал электронного архива». |
До начала активных действий по проекту для каждого участника должны быть определены роль и обязательства
Успешность проекта зависит от того, как в этом проекте будут работать люди. Необходимо четкое понимание и распределение: что нужно делать, кому и зачем.
|
Сергей Гредников, директор по ИТ волжского филиала «Кордиант» о проекте: «Для реализации проекта была сформирована рабочая группа, которая сформулировала требования к электронному архиву, а также описала основные процессы ввода в учётные системы информации о хозяйственных операциях и обработки первичных документов при их передаче в электронный архив, включая порядок работы в системе при возникновении ошибок и технических неполадок…». |
Проектом следует управлять поэтапно
Для облегчения управления проектом, необходимо разделить его на этапы. Небольшой частью проекта легче управлять, чем огромным проектом целиком. Для каждого этапа необходимо четко сформулировать цели/задачи/результаты. Это позволит сфокусироваться на достижении нужных для проекта результатов (как промежуточных, так и конечных).
|
Реализация проекта в ОАО «Кордиант» осуществлялась поэтапно по подразделениям холдинга. На первом этапе было выполнено создание единого электронного архива со всеми необходимыми доработками и его внедрение (в течение июня 2011г.) в екатеринбургском, волжском и омском филиалах компании, после чего началась опытная эксплуатация системы. На втором этапе работ, с 1 июля 2011г., к уже запущенной системе электронного архива был подключен петербургский филиал, а затем с 1 сентября ярославский. В целом сформированный центр обслуживания уже в августе 2011 г. стал проводить все бухгалтерские операции холдинга на основе электронных образов первичных документов, а система электронного архива в полном объеме по всем регионам была готова к сдаче в промышленную эксплуатацию к 1 декабря 2011 г.
Рисунок 1 Информационные потоки до реализации проекта
Рисунок 2 Информационные потоки после реализации проекта |
Проект следует планировать детально
Чем более детально спланирован проект, тем понятнее будет, какие работы необходимо выполнить для достижения результата, а значит, тем больше рисков будет учтено. Наличие детального плана позволит точно спланировать время и необходимые ресурсы. Естественно, спланировать детально весь проект практически невозможно, т.к. каждый проект – по своей сути уникальное мероприятие. Тратить время на постоянную актуализацию всего проекта затратно. Поэтому часто весь проект планируется приближенно, а детально лишь его ближайший этап. Такое планирование носит название «набегающая волна».
Необходимо непрерывно учиться на своем опыте, на чужом опыте и обучать других
На ошибках необходимо учиться. Не следует их опасаться или стесняться. Известно, чем больше у нас есть знаний об ошибках, тем меньше мы их совершаем. Длинный путь развития – учиться только на своих ошибках. Короткий путь развития – учиться и на своих, и на чужих. Но чтобы учиться на чужих – необходимо делиться и своими ошибками.
|
В рамках реализации проекта в ОАО «Кордиант» были выявлены сложности с обработкой больших объемом файлов (более 50М байт) при использовании распределенной архитектуры. Совместно с разработчиками DIRECTUM был найден работоспособный вариант решения проблемы и в августе 2011г. была выпущена специальная версия, что позволило достичь целей и задач проекта без отклонений от сроков. |
Нет универсального порядка действий. В каждом проекте необходимо приспосабливаться к окружающей среде
Одна и та же последовательность действий в одинаковых условиях должна давать одинаковые результаты. Но, если условия различны, то и результаты будут отличаться. Например, очень здорово и легко можно прокатиться на велосипеде по гладкому асфальту. И совершенно невозможно передвигаться на велосипеде по заснеженному полю с глубиной снега в метр. В одних условиях применимы одни действия, в других – другие. Это означает, что имеющуюся откатанную методологию внедрения не следует применять слепо, выполняя шаг за шагом как по инструкции. В любом новом проекте методология требует адаптации. В одном проекте ходим по асфальту, в другом – по снегу.
Заручитесь поддержкой: руководства, заказчика, заинтересованных лиц, команды проекта
Если руководство не хочет выделять ресурсы на проект, вряд ли удастся хоть что-то сделать на проекте. Если заинтересованные лица не хотят участвовать – не получится решить какой-то важный вопрос. Если команда проекта не хочет участвовать в проекте, это тоже самое, что команды нет.
|
Комментирует главный бухгалтер ОАО «Кордиант», руководитель проекта Марина Сафонова: «Проект очень непростой как в организационно-методическом, так и в техническом смысле. Приходилось многие задачи решать в сложной организационной обстановке. Спасибо руководству компании, что поддерживали наши действия и усилия по достижению намеченного результата». |
Любое действие в проекте должно быть полезно. Результат проекта должен быть полезен
Выполняя бесполезные действия, мы тратим время и силы. Результат, которым никто не будет пользоваться, это такая же необоснованная трата времени и сил. Каждое действие в проекте должно оцениваться с точки зрения того, насколько это действие приближает нас к цели.
Документируйте все заранее. Не задокументировали – не договорились
Формальности должны служить на благо дела. Зафиксировать на бумаге договоренность – не является проявлением недоверия. Людям свойственно забывать. Люди иногда уходят, и на их место приходят другие. Фиксация договоренности защищает проект от возможной забывчивости и смены кадров. Если забудем, о чем договорились, не будем знать, что нужно делать.
Рекомендации заказчику
Должна быть заинтересованность высшего менеджмента и рядовых пользователей
Необходимо привлечь руководство предприятия к использованию системы. Для любого проекта автоматизация – это один из мощнейших факторов начала реальной работы системы. Второй фактор – удобство информационной системы для конечных пользователей. В идеале должны выполняться оба этих фактора.
Необходимо грамотно выбрать команду внедрения
Должен быть составлен максимально четко прописанный план внедрения, важно точно прописать все формулировки, и не допускать двоякой трактовки.
Необходимо создать собственную команду грамотных специалистов по системе. И лучше, чтобы это были специалисты бизнес-подразделений, представляющие особенности бизнес-процессов. Важно консультировать пользователя не по вопросам работы с системой (для чего та или иная кнопка), а по вопросам перекладывания "бумажных" процессов в электронный вид.
Необходимо уделять максимум внимания прохождению обучения будущих пользователей, предусмотреть обязательную аттестацию обучившихся. Это дисциплинирует сотрудников и позволяет контролировать результат и в итоге дает возможность хорошего старта проекта.
|
В рамках проекта ОАО «Кордиант» обучение пользователей системы было масштабным и проводилось по разным ролям: «продвинутый пользователь», «пользователь», «администратор системы», «разработчик». «…обучение выполнялось на каждом этапе внедрения и сейчас производится непрерывно, ведь в системе появляются новые сервисные функции и постоянно растёт число новых пользователей. На этапе внедрения основную работу проводили сотрудники «КСЕОН» (прим. автора – исполнитель проекта внедрения) с выездом преподавателей в филиалы, потом обучение проводили наши специально подготовленные ИТ-специалисты». |
Провести полноценную опытную эксплуатацию системы
Опытная эксплуатация системы – это реальная проверка качества проектных решений, положенных в основу системы при ее настройке и модификации. Если в результате опытной эксплуатации будет установлено, что система не обеспечивает надлежащее качество поддержки бизнес-процессов предприятия, система должна быть повторно перенастроена и модифицирована.
|
В ходе проекта ОАО «Кордиант» опытная эксплуатация аппаратно-программного комплекса осуществлялась на Омском, Екатеринбургском, Волжском филиалах. По результатам было определено, что проект подготовлен к дальнейшему тиражированию на остальные Филиалы. |
Рассчитывайте эффект от внедрения, ведите статистику
|
Сергей Гредников, директор по ИТ волжского филиала «Кордиант» о проекте: «В настоящий момент по проекту у нас есть рассчитанный денежный эффект, который мы получили от оптимизации численности сотрудников в филиалах компании при перераспределении функций и централизации процесса в центре обслуживания. Как выросла эффективность в других областях, мы можем судить по косвенным признакам: улучшилась собираемость первичных документов, люди из смежных подразделений глубоко прониклись бизнес-процессами и осознали важность правильного оформления документов (теперь любая ошибка видна по всей вертикали управления, а также контрагентам в разрезе бизнес-подразделений) и своевременного их представления. Более детальная оценка экономического эффекта еще не завершена, но можно утверждать, что эффект от проекта положительный и вполне соответствует ожиданиям руководства компании». |
В заключение подытожим: чтобы от внедрения СЭД был получен максимальный эффект, как для заказчика, так и для исполнителя, необходимо: Заказчику ставить четкие задачи, а Исполнителю предлагать варианты их реализации средствами системы.
Источник: PCWeek
Похожие статьи
Комментарии 1
Мы как-то самостоятельно внедряли систему аспро клауд, чтобы налажить автоматизацию. То есть без помощи постронних людей.Управляем проектами и по своим рекомендациям, и по системе.