Как оценивать эффективность ECM-проектов?

Максим Галимов, директор по перспективным исследованиям компании DIRECTUM

Начнем с ответа: оценка эффекта от ECM-проекта по своей сути ничем не отличается от оценки эффективности ИТ-проекта, а оценка ИТ-проекта — от оценки любого проекта компании. Этот вывод базируется на простой аксиоме: если можно сформулировать полезность проекта, то можно посчитать его эффективность.

Когда считать

Иногда компании могут внедрять информационные технологии, практически не задумываясь об экономическом эффекте. Это возможно в случаях, когда закрываемые ИТ проблемы очевидны и не требуют дополнительных обоснований. Например, покупка компьютера для секретаря или развертывание бухгалтерской системы. Здесь мотивом выступает зрелость технологий компании, без которой предприятие просто не может считаться эффективным.

В других случаях эффект посчитать практически невозможно, хотя необходимость внедрения сомнений не вызывает. А иногда подсчет эффекта обходится дороже самой технологии (как, например, предоставление сотрудникам неограниченного доступа в Интернет).

Во всех перечисленных случаях внимание уделяется скорее затратам на проект и потенциалу решения, например тому, насколько легко с помощью внедренной системы будут решаться другие задачи компании. ИТ-решение выбирается по соотношению «цена/качество», а не «эффект/затраты».

Впрочем, СЭД и решения на ее основе далеко не всегда можно отнести к системам, относительно эффекта которых всё понятно. Мы (группа аналитиков и консультантов компании DIRECTUM) попытались решить задачу оценки экономического эффекта от внедрения СЭД.

Числитель ROI для ECM-систем

Для ИТ-проектов, где ECM-система или решения на ее основе занимают центральное место, сложно оценить конкретный денежный эффект. СЭД воспринимается как инфраструктурная система, эффект в лучшем случае описывают словесно, качественно. СЭД «снизит расход бумаги», «обеспечит прозрачность информации» — типичные формулировки, встречающиеся в презентациях по обоснованию проекта.

Однако ECM-системы и бизнес-приложения на их основе решают широкий спектр бизнес-задач, где считать отдачу можно и нужно. Да и в классическом применении (организационно-распорядительный документооборот, электронный архив) экономический эффект хорошо оценивается.

Что такое экономический эффект, в чем он выражается, для чего нужен? Наиболее понятной количественной оценкой является ROI (и обратная ROI оценка — срок окупаемости): рассчитываются затраты всего времени владения системой и оценивается отдача за это же время. Срок окупаемости — это период времени, когда эффект сравняется с понесенными к тому моменту совокупными затратами, т. е. ROI = 1.

ROI дает возможность понять, окупится ли ИТ-проект, а также, если есть варианты (разные проекты или разные предложения от разных поставщиков), какой проект выгоднее инвестировать.

Экономический эффект в оценке ROI — это числитель, затраты — знаменатель. С затратами в ИТ-проектах всё более-менее понятно: учитываем TCO, считая затраты на приобретенную систему, обучение, внедрение, оборудование, администрирование и поддержку системы в течение проектного периода. С эффектом намного сложнее. Хочется не только оценить качественный (выраженный словами) и очевидный (экономия тысячи пачек бумаги в год) эффект, но и понять все аспекты влияния внедренного ИТ-решения на компанию, ее задачи и процессы.

Влияние на стратегические показатели и прямой эффект

Мы выделили два класса эффектов, которые может привнести ИТ-решение, в том числе СЭД и решения на ее основе. Первый — прямые экономические эффекты. Сюда относим влияние на доходы (что, впрочем, редкость для СЭД) или сокращение затрат, в частности издержек на внутренние процессы.

Второй класс эффектов — влияние на стратегические показатели компании, такие как производительность труда, качество сервиса и другие классические показатели BSC. Ясно, что подсчитать в цифрах степень влияния ИТ-проекта на «глобальные» показатели практически невозможно. Так, невозможно утверждать, что финансовая устойчивость компании улучшилась на 12% в результате внедрения ECM-системы.

Тому есть несколько причин. Во-первых, в компании происходят сотни мелких и крупных событий, влияющих на эти показатели. Нужен сложный многофакторный анализ изменений, который может обойтись дороже самой системы. Во-вторых, изменения, привносимые системой, и влияние на глобальные показатели будут отложенными во времени. Считать глобальные показатели нужно не по результатам конкретного проекта, а периодически, месяц за месяцем, отслеживая динамику улучшений и анализируя принятые за это время решения.

Тем не менее, выяснить, на какие глобальные показатели внедренное ИТ-решение окажет влияние, мы можем. Так, автоматизация согласования и контроля договоров улучшает такие показатели, как «Удовлетворенность потребителей» или «Стоимость обслуживания клиента» и др.

Переход к количественным оценкам

Другое дело — прямой эффект, в отношении его можно получить количественные оценки, хотя обычно прямой эффект описывается вендорами в качественных характеристиках. Сокращение потерь документов, упрощение проработки условий договоров, централизованное хранение всех документов — знакомо звучит? Подобные эффекты можно преобразовать в количественные. Мы выделили четыре стратегии перехода от качественных эффектов к количественным, в каждой из них нужно переформулировать исходную полезность (качественный эффект) в терминах количественного эффекта:

●  удешевление процесса (за счет снижения трудоемкости, оптимизации);

●  удешевление отдельных операций (поиска, доступа к данным и прочих частых операций, которые сложно отнести к процессам);

●  снижение рисков (как вероятности, так и последствий; выражается в денежном отношении; обычно подразумевается там, где встречается слово «прозрачность»);

●  экономия материальных ресурсов (бумага, расходные материалы).

При переходе от качественного эффекта к количественному первый может быть преобразован в несколько вторых. При выделении эффектов формулируется «причина затрат» (проблема) и «характер, объем затрат» (последствие). В таблице показаны примеры перехода от качественной полезности к количественным формулировкам.

Эффекты удобно группировать по бизнес-задачам, ведь именно для их решения система и внедряется. Примеры таких решений с использованием DIRECTUM — «Управление договорами», «Финансовый архив», «Проектный документооборот» и др. Для удобства расчетов можно выделить количественные характеристики бизнес-задачи: число документов, длительность операции контроля, средняя стоимость рабочего часа руководителя и т. д. Они выясняются на предприятии, фиксируются (например, в виде анкет) и служат основой для расчета количественных эффектов.

Денежное выражение эффекта

Поскольку при внедрении СЭД мы говорим об экономии, то бизнес-эффект в денежном выражении следует считать как разницу между затратами до внедрения ИТ-решения и затратами после его внедрения. Для каждого типа эффектов применяется свой подход к оценке масштабов экономии.

Удешевление процесса оценивается по стоимости процесса. Для оценки изменения в стоимости процесса можно применять относительно грубый экспертный метод (который, впрочем, дает быстрые и довольно точные результаты) или использовать функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование.

Экономия на операциях оценивается по снижению трудоемкости; можно использовать прямые замеры или экспертные оценки.

Снижение материальных затрат обычно не вызывает сложности при расчетах. Здесь следует отметить, что не стоит ограничиваться бумагой и расходными материалами; к материальным затратам нужно относить и оплату любых внешних ресурсов, например, стоимость внеофисного хранения и выемки документов.

Сложности вызывает оценка рисков. Если организация не сталкивалась с рисками невыполнения запросов регулирующих органов, не теряла документы, у нее не срывались сделки из-за длительного согласования — ей сложно понять выгоды, которые дает система, снижая эти риски. С другой стороны, если такие события случались, сложно получить информацию о фактах и последствиях негативных событий от сотрудников организации. Вероятно, поэтому любые оценки будут казаться завышенными, однако важен сам факт их появления: компания и ее руководство увидят дополнительные выгоды ECM-проекта.

Взаимное влияние эффектов

При выделении и расчете эффектов следует учитывать и их взаимное влияние, а также различные «антиэффекты».

Обычно снижение рисков приводит к повышению стоимости процесса. Увеличение стоимости операций возможно из-за недостаточных трат на оборудование под СЭД. Или, напротив, возникают новые материальные или временные затраты — серверы, клиентские рабочие места, рабочее время администраторов, — которые могут увеличивать совокупную стоимость владения.

Рис. 1. Доли разных типов эффектов в общей эффективности

Это существенный момент: подчас по результатам предварительной оценки можно понять, что в проекте нет необходимости или что следует пересмотреть его цели и масштабы. Иногда проще мириться с рисками, чем страховаться от них ценой постоянного удорожания процессов.

Порядок оценивания

Когда и кто должен оценивать? В идеале оценки должен проводить сам заказчик: меньше проблем с конфиденциальностью, с получением исходных данных. Но для этого нужна простая и качественно проработанная методика. Сейчас мы работаем над ней; для ряда бизнес-решений (договоры, согласование счетов на оплату, канцелярия и др.) уже созданы библиотеки связей качественных и количественных эффектов, определено влияние на BSC-показатели.

Используя это, мы можем идти двумя путями. В первом случае, если в организации выделены стратегические цели и показатели, мы можем определить, какие эффекты бизнес-решения на базе СЭД принципиальны для организации, и, следовательно, можем оценить наиболее существенные прямые эффекты в нужных сферах. На основании этих данных проще ставить цели проекта, не распыляясь и сосредотачиваясь на наиболее результативных изменениях в процессах.

Второй путь — обратный первому: мы оцениваем, какие прямые эффекты ИТ-решения в организации будут максимальными. Отталкиваясь от них, ставим цели ИТ-проекта, а также подсказываем заказчику, какие глобальные показатели со временем улучшатся в результате такой работы.

Такая оценка проводится до внедрения. Разумеется, после внедрения также можно провести мониторинг и оценить фактические изменения.

Некоторые результаты и выводы

Сейчас в нашем активе несколько проектов, оцененных по разработанной методике. На рисунке представлены доли разных типов эффектов в общем финансовом эффекте, которые привносит внедренная СЭД в разных компаниях на разных задачах.

Можно заметить, что классические эффекты, о которых говорят поставщики СЭД, не всегда являются наиболее важными: так, экономия материальных затрат при автоматизации договорных процессов и организационно-распорядительного документооборота минимальна. Существенна доля эффектов от снижения рисков и удешевления операций.

Впрочем, мы рассчитываем на развитие практики оценки эффективности проектов и новую статистику, которая, безусловно, поможет компаниям-заказчикам более здраво и взвешенно подходить к постановке целей проекта, выбору решений и их приоритетов.

Примеры перехода от бизнес-эффектов к количественным характеристикам

См. так же Сервис «Расчет модели зрелости».

Источник: PC Week, 19 апреля 2010