Руководителю может быть не нужна ECM-система, но корпоративный контент – необходим
ECM-продукты позиционируются, среди прочего, как решения, необходимые топ-менеджерам. Можно ли придумать более лукавую маркетинговую уловку в нашей сфере?
ECM-продукты позиционируются, среди прочего, как решения, необходимые топ-менеджерам. Можно ли придумать более лукавую маркетинговую уловку в нашей сфере? Особенно если говорить о топ-менеджере крупной корпорации и его особенностях работы, а не о молодых руководителях нового поколения, выросших с гаджетами в руках!
Типичные функции руководителя – стратегическое планирование, организация работы команды, делегирование, мотивация, контроль. ECM-система тут не станет панацеей, а выступит лишь одним из инструментов автоматизации.
С точки зрения планирования ECM-система рассматривается как источник информации об исполнении сотрудниками рабочих задач в рамках своих функций, о ходе бизнес-процессов, об их торможении или «зависании». Большое значение имеют инструменты работы с KPI и интеграционные механизмы с системами календарного планирования.
Организация работы с позиции топ-менеджера представляет собой участие в ряде особых процессов. Исполняемые функции – рассмотрение и утверждение ключевых документов (в том числе электронной подписью), принятие важных решений, общее отслеживание соблюдения технологий и, в редких случаях, постановку рядовых задач и исполнение входящих. Причем с задачами руководитель может работать и через личного помощника: референта или секретаря. Поэтому постоянно присутствовать в ECM-системе ему не обязательно, а активная генерация или обработка контента – это не задача топа! Важнее – быстрота принятия решений с минимальным риском.
Удобства делегирования в ECM-системе непосредственно руководителями высшего звена не будут востребованы. Тут нет никаких сложностей и без ECM. Топы привыкли передавать обязанности, крупные блоки работ, ответственность узкому кругу доверенных лиц, с которыми всегда есть возможность личного общения (по крайней мере, по скайпу, телефону, имейлу). Выданные поручения могут фиксироваться уже на уровне секретаря в конкретных задачах, например в ECM-системе.
Мотивация лежит за пределами ECM, если речь о мотивации, исходящей непосредственно от топов и направленной на узкий круг менеджеров.
Осуществляемый руководителем контроль можно разделить на текущий, плановый и стратегический. Текущий – пересекается с организацией работы и заключается в участии в бизнес-процессах в качестве наблюдателя; эту часть ECM-система закрывает полностью и помогает всегда «быть на связи». Плановый контроль – работу с отчетами, организацию регулярных совещаний – также удобно осуществлять в ECM-системе, в особенности при условии интеграции с ERP- и CPM-продуктами. Стратегический контроль связан с отслеживанием ключевых показателей всей организации и планированием, поэтому тут ECM займет место в ряду других ИТ-инструментов: CPM, HR, CRM и прочих.
Поэтому ECM для руководителя является лишь одним из инструментов работы. В конкретном ИТ-продукте, организующем работу с контентом, топы не нуждаются. В их привычку не входит работа за компьютером большую часть времени, как это свойственно подчиненным. Но если рассматривать Enterprise Content Management шире, как инфраструктуру, упорядочивающую корпоративную информацию, позволяющую проводить анализ данных, всегда получать доступ к контенту, то в этом случае ECM становится необходимостью.
В ряде случаев компаниями выбирается одна корпоративная система как ядро управления корпоративным контентом. В иных случаях используется пул программ, сервисов и приложений, которые вместе закрывают основные функции ECM. Важен не столько инструмент, сколько результат – доступ к информации при первой необходимости.
При этом решение о внедрении того или иного набора инструментов руководитель практически всегда принимает на основе рекомендаций CIO (ИТ-директора). Система настраивается бизнес-консультантами и администраторами под нужды топа в индивидуальном порядке. Разбираться в технологиях у руководителя нет времени; непосредственно ИТ интересуют его лишь наряду с прочими вопросами, важными лично для него или для его бизнеса.
Комментарии 4
Вы путаете планирование и контроль. Информация об исполнении, это что угодно, только не планирование. Я так и не представил как ECM связывается с планированием - там нет никаких инструментов для планирования. Не могли бы вы как-то более подробно (на конкретно примере, скажем) продемонстрировать в чем выражается полезность ECM для процесса планирования?
В этом утверждении мне видится большая доля лукавства.
Для руководителя, на сколько я могу судить, в том числе и по своему опыту, важна возможность получить краткий статус задачи, например, "документ подготовлен и переда на согласование", "приказ текст приказа на проверке", "к подготовке проекта еще не приступали", ... (стадии очень условные, но в целом понятны, я думаю).
А вот может ли конкретная ECM-система выдать подобную сводку, очень зависит от реализации конкретной системы. Например, в некоторых системах, с которыми я работал, "из коробки", такой функциональности не получить (условно говоря, система поддерживает для задач только чисто технические статусы: "новая", "в работе", "закрытая") и чтобы понять что же реально происходит с задачей нужно предпринимать дополнительные телодвижения - вчитываться в переписку (комментарии), смотреть на диаграмму маршрута или запускать некий специализированный отчет (если он есть, конечно).
Рискну даже сказать, что для задачи с произвольным Workflow, в системах, где в одном процессе поддерживается несколько параллельных веток исполнения (а это сейчас практически must have для отечественных ECM-систем) определить текущий статус практически невозможно (процесс, по сути, находится сразу в нескольких состояниях). Поэтому разработчики таких процессов даже не озабочиваются попыткой выделить такие ключевые статусы и дать пользователям в руки механизм удобной работы с массой задач, а не индивидуально с каждой!
В этом смысле более простые Issue Tracking системы оказываются иногда куда удобнее и полезнее систем "управления бизнес-процессами".
Чем удобно?
Имхо, для отчетов достаточно обычной почты. То, что руководителю нужен доступ к предыдущим версиям отчета для сравнения - миф, или не правильная работа с отчетами. Хороший отчет должен быть самодостаточным и если руководителю нужно отслеживать динамику изменения (а не только текущее состояние), то включать и информацию об изменении во всех нужных разрезах.
История нужна только если нужно понять, когда и из-за чего были приняты не верные решения (поиск виноватых, по сути).
Какие именно данные вы хотите заставить анализировать руководителя (причем данные, содержащиеся в ECM-системе)?
Михаил, с новым вас годом!
Итак...
В системе может накапливаться статистика об исполнении конкретных работ, на основе этой статистики (бюджеты, трудозатраты, сроки) осуществляется планирование. Кроме того, было сказано, что
Не считаю катастрофой эти "дополнительные телодвижения". Если есть желание пользоваться ITS - отлично, речь в блоге и идет о том, что систем-решений может быть несколько.
Далее
Стандартные удобства ECM-системы: контроль, связка с workflow, архив, поиск и т.п. Имхо, почты достаточно, но как раз об удобствах тут речь не идет.
Скорее хочу заставить подчиненных анализировать данные (выше говорилось о статистике, накопленной в ходе предыдущих работ), оформлять отчеты и предлагать руководителю с ними ознакомиться; и это будет удобно сделать в ECM-системе.
И как именно ECM накапливает статистику о бюджетах и сроках? Или вы все еще считаете, что вся полезная работа осуществляется в ЭДО?
Ну так, при чем тут ECM? Все данные я могу посмотреть в системе первоисточнике, причем, куда удобнее и нагляднее.
Это говорит только о том, что вам не приходится отслеживать большое количество задач (более 10-20). Ради интереса можете посмотреть на пожелания пользователей, к тому же Directum. Уверяю вас, вопрос который задают практически все пользователи, впервые столкнувшиеся с системой: "а как мне узнать статус задачи?".
Еще раз: руководителю, нужен один текущий отчет. Зачем для получения этого отчета, ему нужно все перечисленное вами?
Чем удобно (с точки зрения руководителя)?
Максим, речь случайно не идет об одном полностью кастомном решении на базе известного российского ECM-продукта? ;) Да то в этом решении накапливается информация о трудозатратах только потому, что в этой компании своя, тоже достаточно кастомная система учета рабочего времени. Больше я нигде ничего такого не видел. Так что приписывать этот функционал целому классу ECM-систем я бы не торопился :) Получается, что к системе планирования ECM все же имеет опосредованное значение.
ИМХО, здесь смешаны активности (рассмотрение и утверждение документов, принятие важных решений) и элементы предметной модели одной определенной российской СЭД (задачи, входящие задания). Если руководитель отправляет задачу или выполняет задание, это еще не означает, что он занимается организацией работы компании. Он просто использует механизм СЭД. Да и утверждение документов и принятие решений - это абстрактные функции руководителя. Утвержденные документы и принятые решения не обязательно связаны с организацией деятельности. Опять, на мой взгляд, СЭД не имеет непосредственного отношения к организации деятельности.
Остается контроль. Но и тут тоже не все так просто. Если бизнес-процессы формализованы и главным образом проистекают в СЭД (например, в госорганах), то вполне можно использовать статистику выполнения заданий (процент просроченных заданий, соблюдение сроков и т.п.) для принятия решения о премировании или наказании сотрудника. Вадим Малых упоминал об этом где-то на просторах pcweek в блоге Андрея Колесова. Если же "продуктивные" бизнес-процессы не формализованы и (или) не отражаются в СЭД, то последняя мало чем может помочь.
Ну и, думаю, что Максим не будет со мной спорить, никакая система не заменит грамотный менеджмент :)