Самое время заняться корпоративной культурой

Найджел Фенвик (Nigel Fenwick) вице-президент, главный аналитик Forrester

От редакции: Большинство бизнес-лидеров и их ИТ-директоров сегодня осознают возможность, которую цифровая трансформация дает, как способ изменить свои компании и стимулировать устойчивый рост. В то же время, необходимость изменения внутренней культуры выступает как самый большой барьер для цифровой трансформации. Чтобы привести компании к таким преобразованиям, ИТ-директора должны изменить культуру своей команды. Компания Forrester еще в 2016 году подготовила отчет «Успешная трансформация требует культуры, основанной на клиентах», в котором дается тактическое руководство о том, как это сделать. Мы же приводим перевод постов вице-президента и главного аналитика Forrester Найджела Фенвика, поясняющих этот отчет. В новом посте Найджел говорит о том, что тема не только не потеряла своей актуальности, но требует снова заострения внимания на ней.

Она опутывает всю организацию невидимой сетью. Она связывает каждого сотрудника. Если вы не обращаете на нее внимания, она не исчезает, а живет своей жизнью и может препятствовать развитию вашей компании. Корпоративная культура — мощнейший инструмент формирования успешных компаний. Как заставить ее работать на вас?

Руководители многих компаний отмечают, что основным препятствием на пути к цифровой трансформации бизнеса становится корпоративная культура. Потратив годы на изучение результатов и проведение опросов руководителей, я пришел к выводу, что за словом «культура» часто скрывается множество внутренних проблем компании.

В чём проблема?

Опыт работы в различных организациях, изучение бизнес-стратегий и их исполнения, а также руководство большими и малыми командами в разных сферах бизнеса, многому меня научили. Например, я обратил внимание, что критерии успешности, используемые в разных сферах бизнеса, кардинально отличаются. И когда я ищу основную причину неэффективной работы компании, я всегда начинаю с изучения того, как оценивается работа людей.

Именно поэтому пять лет назад в рамках исследования цифровой трансформации я начал изучать показатели сотрудников. Я хотел выяснить, существуют ли реальные количественные доказательства моей теории о том, что влияние критериев оценки на работу сотрудников может быть истолковано как «культурный» барьер.

Вот, что я обнаружил:

Результаты опроса «Какие показатели эффективности используются в ваших подразделениях?»

Респонденты: руководители подразделений компаний с численностью больше 250 работников.

Источник: Forrester/Odgers Berndtson 2017 Global Digital Business Online Survey.

Источник: Forrester/Odgers Berndtson 2017 Global Digital Business Online Survey.

Сотрудники интерпретируют то, что важно для организации, через показатели

Сотрудники ежедневно принимают решения, основываясь на ценностях, которые транслируются организацией. И хотя многие руководители называют свои компании клиентоориентированными, это утверждение очень редко отражается в показателях, используемых для оценки эффективности работы сотрудников.

Лу Герстнер, бывший генеральный директор IBM, говорит: «Люди делают не то, что вы ожидаете, а то, что вы проверяете. Культура — не главная движущая сила. Скорее она является производной, поскольку формируется самими сотрудниками, их представлениями, выбором приоритетов в процессе работы … Одним из наиболее важных мотивов является компенсация. Когда система вознаграждения поощряет определенный вид поведения, то определять модель поведения сотрудника будет она, а не слова, зафиксированные в принципах корпоративной культуры.»

Прежде чем сформировать культуру компании, руководители должны изучить, как показатели оценки эффективности влияют на поведение сотрудников. На графике выше мы видим различие между этими тремя группами. Вместо аккуратно выровненных KPI мы видим нечто похожее на сигнал шума осциллографа (кстати, кто знает, они ещё существуют?).

Если вы не генеральный директор, вам может быть простительно думать, что ваше влияние на корпоративную культуру мало. Но, на самом деле, у каждого есть возможность участвовать в ее формировании. Определение культуры компании несомненно является одной из важнейших задач генерального директора, а также это умение крайне важно для любого руководителя.

Для измерения эффективности сотрудников во многих организациях используются целевые показатели прямых продаж. В принципе, в этом есть смысл, когда объем продаж напрямую зависит от потребительской ценности нашего продукта. То есть увеличение объема продаж должно быть обязательно вызвано увеличением потребительской ценности. Но что происходит, когда сотрудники могут влиять на показатели без увеличения покупательской ценности? [Прим. переводчика: можно привести пример, продавец продает больше товара экстенсивным способом (захватывает новые рынки сбыта). При этом увеличение покупательской ценности никто не гарантирует. Напротив, уровень обслуживания клиентов может упасть, потому что нам уже не хватает имеющихся сотрудников для поддержания качественного постпродажного сервиса.] В этот момент все рушится. Если мы демонстрируем, что показатели важнее покупательской ценности, мы не создаем культуру, ориентированную на клиента; мы создаем культуру, ориентированную на показатели.

Многие ИТ-директора замечают это, когда оценивают работу подчиненных на основании освоения бюджета или времени, потраченного на задачу. Сотрудники отрабатывают положенное время и стараются потратить отведенный на проект бюджет, чтобы защитить свои показатели, не думая о последствиях для бизнеса. Невинные, на первый взгляд, метрики, начинают восприниматься как трансляция истинных ценностей компании. Это восприятие подкрепляется тем, как руководители одобряют сотрудников, достигающих поставленных целей, и как неохотно они имеют дело с сотрудниками, которые не справляются с возложенными на них задачами. Когда сотрудники понимают, что могут лишиться работы, если не выполнят план продаж, они четко осознают, что самое главное для лидеров — продажи, а не клиенты.

Есть ли альтернатива?

Во-первых, убедитесь, что вы используете показатели, которые отражают отношение вашего клиента к бизнесу и ценность, которую ваш бизнес приносит клиенту. Увеличение продаж может свидетельствовать о приверженности покупателей, только если оно строится на удержании существующих клиентов, сохранении с ними долгосрочных взаимовыгодных связей.

Иными словами, совокупные объемы продаж могут скрывать за собой огромную неудовлетворенность клиентов. В краткосрочной перспективе почти любого клиента можно убедить совершить покупку; вопрос в том, достаточно ли он доволен ею, чтобы совершить покупку снова?

Измеряя жизненные ценности клиента, лояльность или клиентский опыт, вы показываете сотрудникам, что самое главное — это чувства и эмоции клиента, возникающие при взаимодействии с вашим брендом.

Для технических специалистов означает, что при разработке KPI внимание будет сфокусировано на увеличении покупательской ценности, а не оценке результатов проекта. В конце концов, изначально смысл работы ваших сотрудников заключался в использовании технологий для создания ценности для конечных потребителей и/или увеличения производительности других сотрудников.

Вам понадобится работать с руководителями всех отделов, чтобы согласовать единый набор показателей, которые четко передают ценности и культуру предприятия и которые могут применяться для всех сотрудников, независимо от их функциональных обязанностей.

Напутствие для ИТ-директора или руководителя по цифровой трансформации (Chief Digital Officer)

Как руководитель, собирающий команду из представителей разных сфер деятельности, вы должны быть готовы к тому, что они привыкли к разным показателям, поэтому их ценности могут отличаться. Когда члены разных команд это осознают, они начинают лучше понимать друг друга. Бизнес-подразделениям становится ясно, что ребята из ИТ не намеренно саботируют работу, а просто видят проблему и решение под другим углом!

Сложно применять одни и те же критерии оценки к сотрудникам разных подразделений, но ещё сложнее руководить людьми, у которых разные, а порой и противоположные цели и представления об одном и том же. Я считаю, что самые успешные команды и компании формируются вокруг общего набора показателей. Вот вам иллюстрация:

Вы плывете на дракаре викингов. С левой стороны находятся технари, а справа — маркетологи.

Два барабанщика отбивают ритм и кричат.

Слева барабанщик кричит «ТЯНИ».

Справа барабанщик кричит «ТОЛКАЙ».

Куда поплывет лодка?

Если вы хотите, чтобы корабль добрался до места назначения, убедитесь, что все на лодке получают от вас одинаковую установку. Внимательно изучите критерии оценки деятельности своих сотрудников и проверьте, что они привносят: гармонию или диссонанс.

(Заранее прошу прощения у всех специалистов по лодкам викингов за мою аналогию — она не претендует на историческую точность!)

Источник It’s Time To Fix Your Broken Business Culture, The No. 1 Barrier To Effective Digital Transformation.