Сервисная модель для сильного ИТ-отдела: внедряем одну методику и рабочий инструмент

Во многих компаниях технические службы работают по стандартной модели. Задачи распределяются хаотично: один сотрудник пришел лично, другой — написал в мессенджере, еще кто-то позвонил и потребовал выполнить обращение срочно. Иногда инициаторы буквально выбивают нужные им услуги, а руководитель каждый раз жонглирует ресурсами и объясняет коллегам, почему очередной запрос нельзя закрыть мгновенно.

Сервисная модель меняет всё: ИТ-подразделение не просто выполняет набор функций, а становится внутренним поставщиком услуг. Все запросы оформляются по понятным правилам, фиксируются в единой системе, каждый внутренний клиент видит срок выполнения и текущий статус, как в МФЦ или приложении доставки.

В какой реальности живет ваш ИТ-отдел?

Сервисный подход делает работу команды более прозрачной и управляемой: внезапные авралы случаются реже, нагрузка распределяется равномерно. Руководитель наконец-то может аргументировать планирование ресурсов и установку приоритетов не только своим опытом, но и конкретными цифрами и фактами.

Для внутренних заказчиков сервисная модель тоже дает множество плюсов: не нужно искать рычаги давления, чтобы услуги выполнили, или повторять одни и те же вводные разным людям. Взаимодействие становится предсказуемым и практически не зависит от человеческого фактора. Главное — появляется ощущение, что команда работает не ради галочки, а действительно создает ценность для других отделов и бизнеса в целом.

Три ложки дегтя в бочке меда сервисного подхода

Если мне удалось вас заинтересовать и вы начали задумываться «А не попробовать ли?!», то подсвечу несколько возможных подводных камней:

• вы;
• члены вашей команды;
• руководство.

Вижу цель — не вижу препятствий

Это ваш девиз по жизни? Отлично! Только учтите, что даже если инициатива исходит от вас лично, со временем сервисный подход «размоется» до старых привычек. Обязательно нужна хотя бы минимальная формализация.

Практический совет. Всё, что можно, сделайте прозрачным: очередь заявок, наличие SLA, правила определения приоритетов и планирования работы. Не гонитесь за идеалом, достаточно быть лучше, чем вчера.

Соберите метрики до внедрения нового подхода. Повторите замеры после запуска в промышленную эксплуатацию и через 6 месяцев продуктивной работы. Цифры дадут вам твердую опору в моменты, когда захочется всё бросить.

Сопротивление изменениям в команде, или Как продать идею подчиненным

Наш мозг ленив по своей природе, а изменения всегда пугают. Даже если привычная схема взаимодействия кажется несовершенной, она все равно безопасная и «своя». Не зря говорят: «Привычка — вторая натура». Как же помочь сотрудникам? Пусть они сами захотят изменений!

Практический совет. Обсуждайте перемены с акцентами на выгодах для каждого. Используйте принципы Kotter или ADKAR (подробнее ниже).

Придется объяснять руководству, для чего это нужно и почему не бесплатно

Любые преобразования требуют ресурсов и времени, поэтому важно уметь доказывать свою бизнес-ценность. Почему стоит вложиться именно в вашу идею? Здесь работает простая логика: сервисная модель помогает делать те же действия быстрее и с меньшими потерями на ручном управлении.

Практический совет. Используйте язык выгод и ROI. Не «нам нужно еще два человека», а «при переходе на сервисную модель мы снизим потери времени на 20%, что даст компании Х часов и Y рублей».

Не ждите, что переход пройдет гладко и все тут же подхватят ваши идеи. Но именно умение преодолеть эти трудности отличает лидера.

А теперь на примере ADKAR (лично мне больше нравится эта методология) рассмотрим, как повысить шансы на успех и сменить курс в сторону сервисного подхода.

Как дать старт переменам: практические советы по ADKAR

ADKAR — это крутая и простая методология для управления изменениями в проектах различных масштабов. Она помогает получить максимальную отдачу в сжатые сроки. Суть методологии — каждый участник проекта должен пройти последовательно пять этапов адаптации: Awareness (Осведомленность), Desire (Желание), Knowledge (Знание), Ability (Способность) и Reinforcement (Подкрепление).

Пять последовательных шагов ADKAR

Осведомленность (Awareness)

Покажите, для чего нужна смена подхода. Подсветите риски, которые ждут команду, если оставаться в прежнем русле. Используйте свой авторитет, комплименты, нарисуйте картину будущего: «Мы уже многое умеем, теперь можем стать лучше». Используйте простые аналогии: «Если айтишники так работают, почему мы не можем?».

Желание (Desire)

Свяжите перемены с личными интересами сотрудников команды: меньше случайных задач и авральных переработок, справедливое распределение нагрузки, понятные перспективы роста. Переходите от формата «мы вынуждены исполнять чужие поручения» к «мы осознанно управляем своим сервисом, профессионально выстраиваем отношения с внутренними заказчиками и сами задаем правила игры».

Знание (Knowledge)

Проведите мини-тренинг или ролевую игру с отработкой практических навыков в безопасных условиях. Поделитесь кейсами из ИТ или других компаний, где сервисный подход улучшил жизнь.

Организуйте книжный клуб: каждый участник читает книгу, например «Проект „Феникс“. Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему». По итогам на совместной встрече обсуждайте с командой, какие сложности героев актуальны для вас, как бы вы поступили на их месте, что применимо в вашем подразделении.

Способность (Ability)

Закрепите навыки и знания в реальной работе. Предложите команде начать с малого и протестировать элементы сервисного подхода на 1-2 процессах. Пусть у каждого появится новый личный опыт. Главное начать.

Стандартизируйте процесс выдачи справок даже без специальных цифровых инструментов. Создайте шаблон заявки (например, в виде Word-документа или Google-формы) с перечнем необходимых данных: вид справки, цель, ФИО, подразделение, контактный телефон. Разошлите шаблон всем сотрудникам по электронной почте с инструкцией, куда и кому отправлять заполненную заявку. Определите стандартные сроки предоставления и укажите контактное лицо для вопросов.

Ведите простой журнал учета и фиксируйте дату оформления заявки, ФИО сотрудника, тип справки и дату выдачи. Через 1-2 недели после старта попросите нескольких сотрудников поделиться впечатлениями: что было удобно, а где появились затруднения. Используйте их обратную связь для доработки процесса.

Или сразу воспользуйтесь специализированной системой (пример ниже).

Подкрепление (Reinforcement)

Фиксируйте успехи: делитесь позитивной обратной связью, обсуждайте сложности вместе. Пусть процесс изменений станет источником гордости.

Опубликуйте пост на корпоративном портале, чтобы поделиться результатами с руководством и коллегами из других подразделений.

Празднуйте достижения, например, организуйте тортик за первые 100 услуг, оказанные по сервисной модели. Сделайте визуальный счетчик для подсчета выполненных обращений: отрывайте листы календаря или пишите новое число на доске каждый день.

Эксперты по ADKAR используют фразу: «Перед тем как обучить новым инструментам, реформатор должен пройти через AD» (провести людей по этапам осведомленности и желания перемен). Действительно, выход из зоны комфорта — это вызов не только для сотрудников, но и для руководителей сервисных служб.

С фреймворком разобрались. Теперь поговорим про инструмент.

Система управления заявками, которая ускорит изменения

Чтобы новая модель работы не осталась только на бумаге, нужно понятное и адаптивное цифровое решение. Directum ESM как раз не требует глубоких ИТ-знаний и способна стать катализатором перемен в бэк-офисе.

Каталог услуг Directum ESM

Почему это важно

На одном энтузиазме перейти на сервисную модель не получится. Без прозрачного учета запросов и автоматизации рутины команда рискует вернуться к хаотичной системе заявок, спискам в почте или мессенджере. Directum ESM — это единое окно для подачи любых обращений от заказа справок и замены СИЗ до подготовки досудебной претензии и поздравления ключевому клиенту.

Что получает руководитель и команда:

• единый каталог услуг, с помощью которого все запросы фиксируются, классифицируются и отслеживаются автоматически;
• наглядную аналитику, чтобы измерять факты, а не строить догадки, и вовремя корректировать процессы. Для топ-менеджеров это отличный аргумент при защите бюджета или распределении ресурсов. Для руководителя команды — реальная возможность выйти за пределы привычной управленческой рутины;
• ИИ-помощника, который ищет нужную информацию и выдает готовый ответ. С его помощью можно оформлять обращения, если просто консультации недостаточно;
• трекинг запросов. Любой участник видит, на какой стадии его задача, а руководитель может быстро понять, что стопорит выполнение и где нужно вмешаться.

Быстрый старт малой кровью

Не обязательно ждать масштабного внедрения, можно начать с цифровизации одного-двух процессов, убедиться в удобстве, а дальше наращивать масштаб. Или за неделю запустить готовые «коробочные» услуги и начать оценивать эффекты.

Что в итоге

Инструмент помогает пройти путь изменений с минимальными потерями и высокой вероятностью успеха. Directum ESM — надежный трамплин для перехода вашего подразделения на сервисную модель без страха, сложного внедрения и с реальными цифрами эффективности на руках.

Вдохновляющий финал: стать драйвером перемен

Если вы дочитали до этого момента, значит, готовы стать драйвером изменений и дать своей команде новую точку роста. Переход на сервисную модель — это не очередная инициатива сверху, а осознанное решение лидера, который заботится о будущем своей команды.

Начать можно хоть завтра с осмысления сервисов, первичной формализации и выбора пилотного процесса. А инструменты, такие как Directum ESM, помогут сделать этот путь максимально простым и эффективным.