Закупки и комплаенс: как оптимизировать документооборот

Баранникова Е.С., эксперт, Экспертный Совет при Правительстве Российской Федерации по направлению «Повышение эффективности госзакупок», руководитель дивизиона технических закупок METRO Cash & Carry.

Закупочная деятельность всегда тесно связана с «комплаенс» (compliance) – соблюдение тендерных процедур, наличие необходимой документации (регламенты, протоколы), соблюдение политик и процедур, обеспечивающих прозрачность и корректность закупочного процесса и т.д.

Мы не будем рассматривать в данной статье регулирование закупок по ФЗ-223 и ФЗ-44 и связанный с этим документооборот, а сосредоточимся на общих точках контроля в процессе закупок: как корпоративных, так и с государственным участием.

Каким образом выстроить бизнес-процесс, чтобы отдел закупок смог основное время посвящать стратегическим задачам, а не подготовке многочисленных протоколов и формуляров?

Для решения такой задачи необходимо, чтобы весь цикл закупки с основными точками контроля легко прослеживался от начала и до конца и был прозрачным. Рассмотрим эти точки контроля.

1. Подготовка списка участников

Первым шагом в закупке является список участников тендера (в случае, если он закрытый) или доступности открытого источника для доступа «качественных» участников. Если по истечении времени при внутреннем корпоративном аудите встает вопрос о формировании списка участников, а данный список в свою очередь многократно поменялся в ходе тендера, то возможны сложности.

Первоначальный список участников, как правило, составляется до финализации предварительной квалификации. Затем список сокращается до компаний, успешно прошедших предварительную квалификацию.

Непрозрачный процесс предварительной квалификации участников тендера содержит опасность злоупотреблений, когда достойному участнику отказано в участии в тендере по причине несоответствия субъективному квалификационному критерию. Например, критерий “look and feel”, примененный одной из компаний при проведении тендера на выбор агентства маркетинговых услуг.

Согласно позиции Всемирного Банка, для целей обеспечения справедливой конкуренции и предупреждения неправомерного ограничения доступа к торгам, организатор торгов должен по возможности отдавать предпочтение «пост-квалификации» (Requirements for Local Procurement in Borrowing Countries/ https://siteresources.worldbank.org/PROCUREMENT/Resources/localproc.pdf) – оценке технических и финансовых возможностей участников после предоставления ими коммерческих предложений, но до определения победителя в тендере.

Для целей аудита и формирования базу поставщиков желательно, чтобы материалы предварительной квалификации хранились в электронном виде в единой системе. Например, на базе средств e-sourcing предусмотрена опция само-регистрации поставщиков с внесением ими контактных данных и заполнением необходимых квалификационных материалов. Таким образом, закупщик не тратит время на сбор и консолидацию материалов предварительной квалификации, а аудитор легко находит необходимые материалы, не тратя на поиск документов свое время, и время закупщика.

2. Извещение о торгах

Второй шаг закупки – это отправление извещения о торгах вместе с тендерной документацией. Существует множество примеров, когда закупщику приходится печатать один и тот же текст в разных документах.

Так, при проведении тендера крупной компанией закупщик заполнял текст извещения, вводя сроки предоставления предложений, основные условия сделки, данные о заказчике и адресе поставки и т.д. Также закупщик прикладывал к тендерной документации:

●    график выполнения работ (дублирующий указанные в извещении сроки);

●    типовой договор (дублирующий, а иногда частично противоречащий указанным в извещении общим условиям сделки);

●    общие условия, разработанные штаб-квартирой компании закупщика (дублирующие положения типового договора и при этом содержащие противоречащие пункты);

●    техническую документацию, состоящую из сметы для заполнения цен, детальной спецификации и чертежей (детальная спецификация при этом содержала пункты об оплате и приемке работ, противоречащие типовому договору).

«Подкачивание» в систему каждого файла занимало от 5 до 10 минут – итого, учитывая, что типовой договор состоял из нескольких файлов, а чертежей также было достаточно много, несмотря на архивирование – на механическую обработку одного тендера уходило 4 часа из 8-ми часов рабочего времени закупщика. Дополнительно, в «карточке» данных закупщик вводил в систему данные, дублирующие содержание извещения о закупке.

В английском языке есть два хороших термина: documents-centric и data-centric, где первый можно перевести как «документо-ориентированный» и второй как «информационно-ориентированный». Закупочный процесс, безусловно, должен быть прозрачным, и тендерная документация при последующем аудите должна позволять легко ответить на вопрос «как и почему был выбран именно этот поставщик в тендере?»

Стремясь обеспечить необходимый документооборот, в том числе в электронной форме (см. пример выше), закупщик трансформируется в клерка, заполняющего бесконечные формуляры и регламенты, а потом объясняющего аудиторам, что все эти регламенты означают (см. пример выше о дублировании и противоречивости информации, указываемой в прилагаемых к тендеру файлах).

Итого, мы видим максимально неэффективный процесс для компании, не исключающий и злоупотреблений, ведь масса документов, повторяющих одну и ту же информацию, и порой противоречащих друг другу, приводит к отсутствию прозрачности, к которой так стремилась компания, создав необходимость заполнения данных документов.

Приведем еще один пример. В другой крупной компании в рамках комплаенс требовалось, чтобы тендерная документация выкладывалась на Sharepoint – сайт общего доступа для хранения электронных документов. Так как политика по закупкам второй компании была более демократична по сравнению с компанией с первого нашего примера, то закупщик выкладывал на Sharepoint множество е-мейлов (запрос тендерных предложений, коммуникацию с участниками торгов и внутренними клиентами и т.д.). В итоге, Sharepoint напоминал мусорное ведро – много е-мейлов, но нет информации.

Проблема приведенного нами первого примера решается также просто: закупщик вводит информацию единожды, не занимаясь дублированием; файлы типового договора объединяются в один, сокращая время «закачивания» в систему; не приносящие ценности данные удаляются (например, пункты об оплате в спецификации; общие условия «штаб-квартиры»). Так, время обработки одного тендера составляет 1 час (в случае наличия технических чертежей).

Во втором примере возможно несколько решений: переход от е-мейлов к электронной системе закупок – так, весь цикл закупок сразу будет замкнут в единой системе; упорядочивание информации в Sharepoint. Предпочтительнее все же первое решение, потому что копировние е-мейлов и их сортировка по категориям в Sharepoint будет отвлекать закупщиков от выполнения стратегических задач, которые принесут больше выгоды для компании.

3. Переговоры по полученным коммерческим предложениям и управление изменениями

В закупках с государственным участием переговоры запрещены, а в коммерческих закупках являются частью закупочного процесса.

В течение тендера некоторые участники могут предложить альтернативные решения, например, заменив некоторые бренды в технической спецификации. Важно, чтобы сравнение в тендере происходило «яблок с яблоками», поэтому альтернативные предложение на предмет их допустимости и применимости возможно рассматривать, например, с победителем тендера, который выбран по стандартной для всех участников спецификации. В противном случае нарушается принцип равных условий всех участников в тендере.

Изменения могут также возникать и со стороны заказчика – например, изменилось техническое решение после начала тендера. В таком случае возможно провести тендер по первоначальному решению, а затем согласовать новое решение с победителем. Если позволяет время, то предпочтительно провести тендер с обновленным актуальным техническим заданием.

В идеале используемая электронная система закупок должна позволять отслеживать изменения технического задания, ведь это основа расчета цен.

4. Выбор победителя в тендере

В зависимости, от принятой в компании политики по закупкам, возможно несколько вариантов принятия таких решений: единолично закупщиком (встречается редко), закупщиком и внутренним клиентом, тендерной комиссией (наиболее распространенный вариант).

В случае повышенного формализма закупщику необходимо подготовить для тендерной комиссии документы для принятия решения. И тут он начинает заполнять новые формуляры, дублируя данные, которые он заполнял при начале тендера. Эффективным решением является использование электронной системы закупок, которая автоматически создает и распечатывает сравнительную таблицу предложений и иную необходимую для принятия решения информацию. Так, если поставщики отправляют свои предложения, используя электронную систему заказчика, то заказчик должен автоматически генерировать сравнительный отчет по полученным предложениям, в который «подкачивается» информация о названии тендера, датах, названиях участников, общих условиях и т.д.

Такое эффективное решение может не сработать, если после получения предложений были переговоры и новые предложения предоставлены, например, по е-мейлу. Т.е., цикл закупки некоторым образом разрывается.

Насколько необходимо обязывать поставщиков и закупщиков компании обеспечивать наличие финальных предложений в электронной системе зависит от принципа разумности и здравого смысла. Будет ли продление срока тендера, если прием скидок по е-мейлу отменить? Насколько критична задержка по времени? Как она отразится на бизнесе? Высок ли коррупционный риск в компании?

5. Заключение договора

Согласование договора может происходить в той же электронной системе, что и проведение тендеров, либо проводиться путем ручного сбора подписей (редко в настоящее время) или согласовываться в отдельной системе электронного документооборота (например, Directum).

Переход от тендера к договору может быть болезненным, если участники тендере не видели типового договора заказчика или если у заказчика и вовсе нет типовых договоров. Поэтому во-первых, для защиты рисков и оптимизации процесса необходимо разработать типовые договоры по наиболее часто закупаемым категориям (договор поставки, подряда и т.д.). Во-вторых, переговоры по условиям договора необходимо интегрировать в тендерный процесс. Например, типовой договор является частью тендерной документации.

Эффективен метод, когда стороны фиксируют достигнутую договоренность в протоколе переговоров (цена, условия оплаты, сроки и т.д.), в том числе принятие участником условий типового договора или оговорки о тех условиях, которые участник хочет поменять. Затем на основании такого протокола соответствующие сотрудники (например, менеджер по договорной работе) подготавливают редакцию договора, которая оптимально быстро согласовывается как рецензентами закупающей стороны (т.к. это типовой договор), так и поставщиком (т.к. обсуждение условий договора было в течение тендера).

6. Исполнение договора и управление изменениями

От качества исполнения договора зависит итоговый результат закупки. Однако закупщик может быть удален от процесса исполнения договора, с которым связан внутренний клиент. Незнание закупщиком реального положения вещей может приводить к неадекватной последующей оценке работы поставщика (только на бумаге) или злоупотреблениям («плохой поставщик»). Так, внутренний клиент ссылался на «плохого поставщика», который задерживал сроки, и рекомендовал срочно его заменить на «хорошего». При выяснении обстоятельств оказалось, что внутренний клиент не разместил поставщику заказ, поэтому возникла задержка.

Поэтому закупщик должен принимать участие в оценке деятельности поставщика, убеждаться в надлежащем обеспечении нормальных условий работы поставщика и т.д. Другими словами, не замыкаться в мире бумаг, но смотреть шире на закупочную деятельность, быть в курсе качества и сроков исполнения заключенного договора.

* * *

Итак, для того, чтобы эффективно соблюдать необходимые корпоративные контроли (комплаенс), защищать компанию от рисков и при этом решать сложные стратегические задачи в закупках, «не утопая в бюрократии», необходимо оптимизировать бизнес-процессы, исключив из них дублирующие и не приносящие экономического эффекта действия, упорядочить и автоматизировать документооборот и всякий раз смотреть на новые возможности оптимизации.

Какие задачи автоматизации и оптимизации работы с документами по закупкам стоят в вашей организации - ответьте на опрос и узнайте мнение сообщества.