Корпоративная культура и оптимизация бизнес-процессов
Важность показателей оценки эффективности процессов зависят от типа корпоративной культуры организации.
Организации все чаще обращаются к оптимизации бизнес-процессов как к мощному инструменту использования внутренних ресурсов для успешной борьбы с конкурентами. Мир меняется, и успешные организации должны меняться вместе с ним, и даже быстрее.
Описание и моделирование бизнес-процессов позволяет выявлять узкие места, наглядно демонстрирует возможность их оптимизации. Последовательная декомпозиция бизнес-процесса помогает определить владельца каждой операции, разработать контрольные процедуры и предупреждающие мероприятия. Цифровая трансформация бизнес-процессов избавляет их участников от выполнения рутины, предоставляя удобные механизмы для выполнения задач.
Какие бывают бизнес-процессы
В классификации бизнес-процессов распространено их подразделение по отношению к цепочке добавленной стоимости на следующие группы:
● основные бизнес-процессы: создают доходы организации, отражают специфику ее деятельности;
● обеспечивающие бизнес-процессы: их роль заключается в поддержании инфраструктуры компании;
● бизнес-процессы управления: формирование планов, мониторинг, контроль и корректирующее воздействие;
● бизнес-процессы развития: направлены на внесение системных изменений, изучение потребностей клиентов.
Для оценки бизнес-процессов используются различные показатели эффективности и результативности процесса. Важность показателей зависят от типа корпоративной культуры организации.
Модели корпоративной культуры и оценка бизнес-процессов
Организации с консервативной корпоративной культурой воспитывают тип работника, способного качественно выполнять определенную операцию (блок задач) подобно работникам на конвейере. В таком случае автоматизация представляется перенесением последовательности операций в систему. Для таких компаний характерны жесткие регламенты согласования, зависимость состава подписантов от большого количества строго определенных условий. Руководитель видит в системе электронного документооборота гарант прозрачности жизни организации, способ установить тотальный контроль. В таком случае ключевыми критериями эффективности процесса, помимо его производительности, являются прозрачность и управляемость.
Яркие проявления корпоративной культуры нового типа: вместо регламентов выбирают свободное согласование, вместо регистрации – нумерацию, доверяют, исходя из предпосылки, что каждый сотрудник ответственно выполняет свою работу и не нуждается во всестороннем контроле. Такие компании в качестве приоритета выбирают наилучшее удовлетворение потребности клиента, а не прибыль. Эффективность бизнес-процесса в первую очередь заключается в его скорости и гибкости, оптимальности, качестве готового продукта. В подобных компаниях автоматизация позволяет сохранить гибкость и увеличить скорость бизнес-процессов, даже при их перестройке и существенном масштабировании (увеличении потока задач и объемов информации, усложнении иерархии и т.д.).
Корпоративная культура "бирюзовых" организаций формирует определенный тип работника, его основные характеристики – стремление к свободе, развитию, совершенствованию, максимально эффективному выполнению работы. Информационные системы рассматриваются как инструмент, который повышает мобильность сотрудников, уменьшает преграды и бюрократические процедуры. Важными факторами оценки инструментов будут UI/UX, наличие ИИ, чат-ботов, интеграция порталов. Ориентация внутренних процессов идет на креатив и достижение результата без рутины, возможности быстрых изменений.
В целях обеспечения наиболее полной характеристики и всесторонней оценки бизнес-процесса в организации с любым типом корпоративной культуры на практике рекомендуется использование системы показателей. Набор индикаторов подбирается индивидуально для каждого процесса в зависимости от его характеристик.
|
Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста и развития. Бирюзовые организации – компании, которые основаны на самоорганизации.
Только самомотивация, коучинг, самоуправление, движение к эволюционным целям и следование ценностям компании. |
|
Рассмотрим основные принципы работы в организациях будущего: |
|
|
|
|
На пути к оптимизации
При внедрении инноваций точки влияния и мотивация сотрудников в организациях разных типов будут отличаться. Способы внедрения тоже – для организаций с корпоративной культурой нового типа будет ближе Agile, для консервативных – водопадное внедрение с фиксированным проектом.
Но любая оптимизация связана с изменениями, которые скорее всего будут встречать сопротивление людей. Часть сложностей обусловлены особенностями человеческого восприятия вообще и будут проявляться вне зависимости от типа корпоративной культуры. Несколько рекомендаций для обеспечения успешной оптимизации ниже.
Недовольство – это нормально
Прежде всего, нужно смириться с фактом: всегда есть кто-то недовольный. Это нормально. При инновациях сложно добиться 100% лояльности сотрудников. Оптимизация бизнес-процесса – это постепенная работа с его участниками. Вы можете столкнуться с психологическими эффектами: сотрудники будут сопротивляться новому, отвергать нововведения из-за потерь.
Страх перед новым
Люди боятся нового, им кажется, что они не смогут перестроиться, научиться, ошибутся. Этот эффект тесно связан со следующим.
|
Что такое страх перед электронным документом и как с ним бороться Страх перед технологией возникает не из-за опасности как таковой, а скорее имеет оттенок таких эмоций, как растерянность, недоверие, стыд или даже неприязнь. |
Не хотят терять старое
Человек может искренне испытывать нежные чувства к существующей организации труда.
Поймите, почему людям нравится старый порядок и что можно из него воплотить в новой системе. Покажите преемственность. Например, нравится им структура папок в файловом хранилище -- создавая документ в новой системе электронного документооборота, называйте классификаторы видов, подвидов и разделов как «путь до файла».
Донесите персональную выгоду от изменений
Важно донести до каждого сотрудника его персональную выгоду от изменений. Оставьте красивые презентации и цифры о сокращении количества бумаги для кабинета директоров. Когда вы идете к конкретному человеку, смотрите на мир его глазами.
Например, когда секретарь генерального директора грустно набирает имя своей собачки в качестве пароля от новой информационной системы, экономия в полтора миллиона рублей для компании не мотивирует ее посмотреть на систему более дружелюбно. Попробуйте показать ей, что возможность отправить документ на согласование в один клик мышки и не бегать по этажам, собирая подписи, -- это возможность носить любимые туфли на высоком каблуке.
* * *
Какой бы ни была корпоративная культура вашей организации, какие бы цели вы ни преследовали при изменении бизнес-процессов, важно помнить, что ключевой фактор успеха – это человек. Именно человек – самый важный индикатор эффективности оптимизации.
|
Читайте в новом разделе на ECM-Journal о возможностях и шагах на пути к цифровой трансформации. |
Похожие статьи
Комментарии 6
Спасибо за интересную статью. Хотел бы немного отойти от темы повествования и задать вопрос авторам относительно корпоративной культуры "бирюзовых организаций". Не кажется ли вам, что идея функционирования организации в подобном формате сама по себе утопична? Насколько бы велики не были самосознание и ответственность работников, отказ от иерархической структуры порождает хаос. Вариться так в собственном соку еще как-то можно, но при первом же внешнем проекте такую организацию ждут немалые проблемы.
Добрый день, Василий! Спасибо за проявленный интерес!
Соглашусь с тем, что в реальности сложно представить компанию, полностью подходящую под описание определенной стадии развития организации. Эта классификация, предложенная Фредериком Лалу, представляет собой скорее эволюционный путь способов построения коллективной работы. Можно представить, что любая организация в текущий момент времени находится в определенной точке на этой шкале. Если ее развитие происходит путем постепенного изменения, организация неизбежно сочетает в себе черты предыдущей и следующей стадии развития (Например, Конкурентной (Оранжевой) и Плюралистической(Зелёной) или Плюралистической и Эволюционной(Бирюзовой).
Кроме этого, следует иметь в виду, что любые межличностные отношения невозможно полностью вписать в строго определенную модель,они всегда будут содержать некоторые отклонения. Поэтому любая описывающая взаимоотношения людей или корпоративную культуру идея "сама по себе утопична".
Тем не менее, в мире существует множество примеров бирюзовых организаций, доказавших свою экономическую эффективность:
Подробнее можно почитать здесь : https://www.mann-ivanov-ferber.ru/teal-organization/
Интересная статья, спасибо! Но для меня в ней есть спорные моменты относительно организаций с корпоративной культурой нового типа. Вы упомянули, что регламенты, как правило, используются для ужесточения контроля и используются в организациях с консервативной корп. культурой. Но, как мне кажется, все зависит от того с какой стороны на них посмотреть. Ведь с помощью регламентов можно и упростить жизнь сотрудников – когда система сама определяет с кем необходимо согласовать документ или ставит задачи нужным сотрудникам в зависимости от процесса, сотрудник не тратит время на поиск согласующих или ответственных. А также в этом случае система сама может поставить сроки по каждому этапу. В итоге мы сэкономим время. Если использовать регламенты для однотипных процессов и не утяжелять их излишними этапами/исполнителями, регулярно оптимизировать и контролировать, чтобы они соответствовали реальности, то, мне видится, получим отличный инструмент для повышения эффективности, скорости бизнес-процессов и удовлетворенности сотрудников, что подойдет для всех типов организаций.
Ксения - да, регламент может быть не догмой и рамками, а "базой знаний". Вот к этому на мой взгляд надо стремиться. Не думать, если надо сделать быстро что-то типовое, и легко поменять, если этот ход процесса устарел или не подходит. Case management по сути.
Добрый день,Ксения!
Соглашусь с Вами в том, что регламенты представляют собой
в части постановки последовательности заданий, автоматического установления сроков и участников процесса.
Но в части согласования документа, на мой взгляд, как раз и заключается основное отличие.
В статье в качестве одной из основных характеристик корпоративной культуры Нового типа приводилась самостоятельность сотрудников "ответственно выполняют свою работу и не нуждаются во всестороннем контроле",в отличие от консервативных организаций, где существует жесткая зависимость состава подписантов от большого количества строго определенных условий. Иными словами, согласование документов в организациях нового типа более гибкое, поэтому для них более характерно использование свободного согласования и уменьшение бюрократических процедур.
Регламенты несомненно применимы в организациях с любым типом корпоративной культуры, но отличаются предпосылки их использования.
Отличная статья! В принципе хотелось бы лишь добавить что на примере нашей организации цифровая трансформация корпоративной культуры, выраженная в автоматизации бизнес процессов с помощью СЭД Директум, поспособствовала еще и повышению исполнительской дисциплины. А она, по моему скромному мнению, крайне важна для любой уважающей себя организации что стремится развивать себя и свою корпоративную культуру.